从人力资源角度理解TOGAF的ADM方法论 - Sanjog Zawar

20-05-15 banq

TOGAF(开放组架构框架)是企业架构(EA)使用最广泛的框架之一。我过去几天一直在研究与EA相关的各种主题,并且发现这是一个非常有趣的领域:主要是因为,这与我自己思考IT在任何业务中的角色的方式很接近!

到目前为止,由于我的大部分经验是在HR领域中进行的,因此在研究这些主题时,我可以看到EA整个HR设计过程中的许多接触点-系统,流程,策略等。

我认为,如果EA团队在设计企业级系统时与HR团队紧密合作,这将对组织真正有所帮助。同时,人力资源部门也有一些重要要点,这将有助于他们更好地适应业务需求。毕竟,EA的主要目的是为业务正常运转建立一个健壮的框架。我认为,HR的主要目的还应该是将其建立为业务的合作伙伴职能。因此,我认为这种协同作用非常重要。

ADM周期

为了构建本文,我将遵循TOGAF中描述的ADM(体系结构开发方法)周期,并解释在每个步骤中HR如何以及在何处具有接触点。

初步阶段

此阶段主要关注“建立架构能力”。人力资源可以在其中扮演非常重要的角色,可以成为合作伙伴,通过“ 技能库 ” 为评估当前能力提供投入,并通过创建适当的“ 培训计划 ”来弥补差距,努力建立更多能力。

“企业”或确定受影响的企业组织的范围也是该阶段的重要步骤之一。“ 组织结构 ”数据维护可以在此阶段中派上用场,从而首次切入企业边界。

阶段A:架构愿景

此阶段的主要任务之一(我可以看到人力资源部门的参与)是“确定利益相关者,关注点和业务需求”。人力资源可以提供诸如报告结构(直接和矩阵),组织关系,组织结构之类的输入,可以帮助从整体上识别利益相关者。

我们还需要在此阶段确定可能的约束。技术资源的缺乏可能是一个重要的约束,而人力资源部门可以提供这一点。同样,在能力评估方面,人力资源可以从人力资源能力的角度再次提供帮助。

阶段B:业务架构

“业务架构代表了以下方面的整体,多维业务视图:能力,端到端价值交付,信息和组织结构;以及这些业务视图和策略,产品,政策,计划和利益相关者之间的关系 ”(引自“ TOGAF标准9.2”)

上面的业务体系结构定义中突出显示的项目可以很容易地获得/讨论并通过人力资源部门得出。人力资源部门在定义业务架构的过程中进行合作也很重要,因为这是整个组织的核心,如果人力资源部门对此有透彻的了解,他们也可以相应地调整其活动(根据我的观点,人力资源部门基于他们与组织整体业务的紧密联系程度而定)

阶段C:信息系统架构

众所周知,这个阶段实际上由下面列出的两种架构组成,我还将分别分享我的想法:

  • 数据架构
  • 应用架构

数据架构从根本上定义了组织中数据的结构方式,如果我们从人力资源的角度来看数据,则直接链接“ 部门结构 ”。此外,此阶段还定义了企业范围的主数据管理(MDM)策略,该策略也必须在HRIS(HR信息系统)设计中遵守。

数据架构阶段的另一个重要元素是“ 数据治理 ”。根据TOGAF标准中的定义,数据治理具有三个维度。结构,管理体系,人员。

“人员:此维度解决了企业进行转换所需的与数据相关的技能和角色 ”(引自标准)从此定义中可以看出,此定义对于HR计划企业的人员管道非常有用。

数据架构阶段还需要定义“ 访问权限 ”,我认为授予人们访问权限的最佳方法应该基于他们的“ 工作职能 ”,可以从HRIS系统轻松获得。

现在讨论应用程序体系结构,定义此体系结构时需要考虑的一个基本输入就是组织中的员工要使用的应用程序。人力资源可以为此提供有价值的见解,例如人们的人口统计学和偏好。

阶段D:技术架构

新技术的演进是企业寻求新的创新方式来运营和改善业务的变革的主要动力。技术架构需要通过采用新技术来抓住企业可用的转型机会。尽管企业架构由业务问题所主导,但变革的动力通常可以在不断发展的技术功能中找到。

人力资源是EA流程中的关键角色,可确保对员工进行新技术培训并保持必要的能力水平。

阶段E:机会与解决方案

对于人力资源,我可以看到此阶段有两个接触点。其中一项将输入人力资源以协调其流程,另一项将从人力资源输出,可在此阶段用于计划。

此阶段标识“过渡架构”和“目标架构”。如果在实现目标架构的技能或资源可用性方面存在差距,则需要过渡架构(当然,拥有过渡架构还有其他原因!)。因此,技术人员的可用性可能是确定时间表的重要输入。同样,HR可以取消目标架构作为其对培训/招聘的投入。

F阶段:迁移计划

根据我的看法,“为每个工作包赋予业务价值”是该阶段最重要的步骤之一,尤其是在此步骤中解决了以下两个关键问题之后:

  1. 关键成功因素(CSF)
  2. 有效性度量(MOE)

我认为人力资源部门应该在绩效管理流程中将这两个参数视为KPI 。此步骤确定每个项目所需的资源和时间及其增量。人力资源可以将此作为他们计划的输入,并确保通过培训/招聘满足要求。

阶段G:实施治理

在这个阶段中,实际的技术工作是通过实施项目进行的,而EA团队则从体系结构的角度进行监督。除了确定部署资源和技能管理外,我在这里看不到人力资源部门的大量参与。

阶段H:架构变更管理

此阶段也主要由业务和技术团队驱动,只有主要目的是监视体系结构的实施并确保体系结构实现其原始目标业务价值。人力资源可以发挥其“耳朵”功能,如果他们发现任何需要,可以将其带入治理委员会!

 

              

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