史蒂夫·乔布斯是一个传说，他凭着坚定的信念改变了我们的生活。现实情况是，苹果的成功很大一部分来自其团队的推动，他们促使乔布斯重新考虑自己的决定。如果乔布斯不是被一群知道如何改变他主意的人所包围，那么他可能就不会改变世界。
询问所有知识以解释事物的工作原理
改变某人观点的第一个障碍是这个人的自大。我们都遇到过过于自信的领导者：他们不知道自己有不知道的事情。如果您直接喊出他们是无知，他们可能会变得防御。更好的方法是让他们认识到自己的理解与现实存在差距。
在一系列实验中，心理学家要求耶鲁大学的学生对他们日常物品（例如电视和厕所）如何工作的知识。这些学生对自己的知识非常有信心-直到要求他们逐步写出自己的解释为止。当他们努力阐明电视如何传输图片和冲厕所时，他们的过度自信逐渐消失了。他们突然意识到自己所了解的很少。
试图解释复杂的事物可能会让人感到羞耻，即使对于像史蒂夫·乔布斯这样的人也是如此。
几年前，我遇到了康宁公司首席执行官Wendell Weeks，后者为iPhone生产玻璃。乔布斯向他伸出援助之手时，这种关系就开始了。乔布斯想要用坚固的玻璃覆盖显示屏，但是他在苹果公司的团队对康宁的玻璃进行了采样，发现它太脆弱了。
Weeks想到第三种方法来开发更好的东西。他对乔布斯说：“我不知道我是否可以为你做不会破碎玻璃，但我很高兴与团队中任何有足够技术知识的人交谈。” 乔布斯回答说：“我就有足够技术！”当Weeks飞到库比蒂诺时，乔布斯试图告诉他如何制作玻璃。Weeks不用争论，而是让他解释了他偏爱的方法的工作方式。当乔布斯开始讲话时，他们俩都清楚乔布斯不完全了解如何设计不会破碎的玻璃。Weeks走到白板上说：“让我教给您一些科学知识，然后我们就可以进行很好的对话。” 乔布斯同意了这一观点，几周后他最终勾勒出了玻璃的组成，包括分子以及钠和钾离子交换。他们最终还是按照Weeks的方式做。iPhone上市的那天，威克斯从乔布斯那里收到了一条消息，消息现在已经摆在他的办公室里：“没有你，我们就做不到。”
让固执的人抓住一条缰绳
改变人们观点的第二个障碍是这个人的固执。。顽固的人们将一致性和确定性视为美德。一旦下定决心，他们的想法似乎就定格了。如果你他们提出问题而不是给出答案可以克服人们的防御能力。
不久前，我认识了一位前苹果工程师Mike Bell，他知道如何与史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）相互“踢球”。在1990年代后期，贝尔正在Mac电脑上听音乐，并因在房间里随身携带该设备而感到恼火。当他建议建立一个单独的盒子来播放音频时，乔布斯嘲笑了他。当贝尔也推荐流媒体视频时，乔布斯反驳道：“谁会想要流媒体视频？”
贝尔告诉我，在评估别人的想法时，乔布斯经常退缩以主张自己的控制权。但是当乔布斯是一个产生想法的人时，他更愿意考虑替代方案。贝尔学会了播种新概念的种子，希望乔布斯能为之温暖并给它一些阳光。
研究表明，提出问题而不是给出答案可以克服人们的防御能力。您不要告诉您的老板该怎么想；应该告诉您的老板。您可以让她控制对话，并邀请她分享自己的想法。诸如“如果呢？”之类的问题 和“我们可以吗？” 通过使人们对可能发生的事情产生好奇来激发创造力。
找到正确的方式赞美自恋者
自恋是改变思想的第三个障碍。自恋型领导者认为自己是卓越和特殊的，他们不会善意地被告知自己错了。但是，通过仔细构图，您可以诱使他们承认它们存在缺陷并且容易出错。
研究却得出了另一番图景：自恋者实际上具有很高的自尊心，但自尊心却不稳定。他们渴望地位和认可，并在脆弱的自我受到威胁时受到侮辱，拒绝或羞辱，因此变得敌对。事实上，研究在美国和中国都表明，自恋的领导人能够表现出谦逊的：他们可以相信他们有天赋，同时承认自己的缺陷。要朝着这个方向推动他们，请确认您对他们的尊重。
1997年，乔布斯重返苹果公司担任首席执行官后不久，就在公司的全球开发者大会上讨论了一套新的技术。在观众问答环节中，有一个人严厉批评该软件和乔布斯本人。他说：“很遗憾，很明显，您在讨论过的几个方面都不知道您在说什么。” 您可能会认为乔布斯以进攻实现防守，甚至可能把该人扔出了房间。相反，他表现出谦卑的态度：“当您试图实现变革时，最困难的事情之一就是像这位绅士一样的人在某些方面是正确的，”他补充说：“我欣然承认生活中有很多事情我不愿意做。根本不知道我在说什么。因此，我为此表示歉意。我们会发现错误；我们会修复它们。” 人群爆发出掌声。
一点点赞誉可能是自恋者不安全感的有力解毒剂。
关键是要在与您希望改变主意的领域不同的地方赞美别人。如果您想让自恋的领导者重新考虑一个错误的选择，那么说您钦佩她的决策能力是一个错误。你最好称赞她的创造力。我们所有人都有多种身份，当我们对自己的优势之一感到放心时，我们就会更乐于接受其他地方的缺点。心理学家发现，自恋者被提醒自己运动能力强或有趣之后，他们的侵略性和自私性降低。
苹果开发者大会上的听众似乎对乔布斯的自恋（如果……然后是个人资料）具有直觉上的欣赏。通过赞扬他的才智和重要性，他让乔布斯很高兴地承认他并不了解软件的全部知识。
不赞同不同意见者
劝说的最后一个障碍是不愉快，这是经常通过辩论来表达的特质。讨厌的人决心压制竞争，当您敦促他们重新评估他们的策略时，这就是您的目标。但是，如果您愿意站出来而不是退缩，那么有时您可以占上风。
因为意见不合的人会因冲突而充满活力，所以他们并不总是希望您立即屈服于他们的意愿。他们渴望把不同意见赶尽杀绝。
当研究人员研究首席执行官如何决定提名哪些高管在其他公司的董事会席位时，事实证明，在与老板达成协议之前习惯争论的候选人更容易获得提名，这表明这些候选人不是“只会说yes的人”。
在1980年代的Apple大会上，Mac团队的领导者每年向一位敢于挑战史蒂夫·乔布斯的人颁奖。最终，乔布斯（Jobs）提拔了每个获胜者，负责公司的关键部门。
当苹果的工程师提出制造手机的想法时，乔布斯整理了一系列无法使用手机的原因。其中之一是智能手机适合“口袋保护者”。他的工程师同意了，但随后对他提出了挑战：如果苹果制造了一部手机，它是会多么美丽和优雅？他们还利用了他对微软感到的竞争压力，提问以后会不会有Windows手机呢？乔布斯很感兴趣，但他仍然没有被说服。
iPod的发明者和iPhone的共同创造者托尼·法德尔（Tony Fadell）告诉我，人们“必须作为一个小组一起工作，而不仅仅是在一次会议上，而且可能需要数周的时间，以使他改变主意或从另一场会议中从其他角度中看事物。” 对于iPhone，这种争论持续了许多个月。法德（Fadell）和他的工程师秘密制造了早期的原型，从而消除了抵抗力量，
最终，一个主要的反对意见仍然存在：手机运营商控制着网络，他们将迫使苹果生产出劣等的产品。团队再次说出乔布斯也怀疑的观点：他能让运营商按自己的方式做吗？Fadell说：“如果我们有足够强大的设备，他可以让他们签署所有这些条款，从而消除所有这些障碍。”乔布斯看到了潜力，并坚持了这个主意，赢得了这场战斗。“史蒂夫彻底重置了与运营商的关系，我一直觉得这是他最大的成就。“前Palm首席执行官兼Handspring联合创始人唐娜·杜宾斯基（Donna Dubinsky）告诉我。
总结
公司或组织需要像乔布斯这样的强大而有远见的高管。但是他们也需要像Tony Fadell和Mike Bell这样的员工，像Wendell Weeks这样的供应商，以及像观众一样站起来在苹果公司开发者大会上抱怨的利益相关者。
知道如何有效地应对倾向于过分自信，固执，自恋或不愉快。在动荡的世界中，成功不仅取决于认知能力，还取决于认知灵活性。当领导人缺乏质疑自己信念的智慧时，追随者就需要勇气说服他们改变主意。