Russell Ackoff博士是著名系统思想家，他的观点对于复杂系统DDD和架构设计都有借鉴意义：
解决问题的方法：
- 忽视：忽略问题并希望它会消失
- 通常解决方案：根据先前的经验和定性判断解决问题。这就是“令人满意”——做得够多总比什么都不做要好。但这会导致进一步的问题，这些问题通常比原始问题更复杂。
- Dissolution化解的解决方案：重新设计系统以消除问题。（banq注：推荐这个，找出问题上下文：天时地利人和，化解上下文从而解决问题，因此重写软件比重构才真正解决问题，重构是一种看上去美好的不切实际增加压力的教条主义方法）
一个系统是一个整体，由它在一个更大的系统中的功能定义，它是一个更大的系统的一部件；并且这个系统至少由两个部件组成，没有这些部件，它就不能完成它的定义功能。
一个系统的基本部件必须满足 3 个条件：
- 每个重要部件都可以影响整体的行为或属性（banq注：对象的子对象会对这个对象的行为和属性有影响）
- 没有必要的部件对整体有独立的影响
- 每个部件的子集都可以对整体产生影响，但不会产生独立的影响。
一个系统的基本特征取决于它的部件如何相互作用，而不是它们如何单独行动。
- 一个系统的任何部件都不能独立完成整个系统的功能
- 当一个系统的各个部件的性能分开提升时，这个系统的整体性能不一定会得到改善。
我们通过设计过程了解系统的各个部分如何相互作用。通过理想化的设计，我们了解系统应该如何运行。（banq：设计过程不能因为复杂而没有，应该敏捷进行）
为什么领导力课程没用？
领导力是一门艺术和才能——无法传授，领导时不同角色的区别：
- Administration：使用某种手段指导他人追求目标，其中目标和手段均由第三方选择
- Management：使用某种手段指导他人追求目标，其中目标和手段都由经理选择
- Leadership：在目标和手段都由第三方他们自己选择的情况下，使用某种方式引导和鼓励他人追求目标
Leadership领导力要求有能力使他人的意愿与领导者的意愿一致，以便他们自愿遵循。这是灵感，而不是说服。
愿景是领导者产生的理想化设计：
整个互动过程都带有魅力型领导的想法，而不是自下而上的领导。DDD中共享上下文最好由一些领导者来完成。
改变改革失败的原因
改变需要识别问题的智慧和解决问题的勇气（智勇双全是不可能的），两种类型的错误：
- commission错误：做错某事
- omission疏忽错误：没有做应该做的事情。
在大多数问责制中，只记录commission错误。
因此，理性的人不会沉迷于改变（是不是有点保守？以静制动）。
是否存在灵丹妙药？
正确的人做错事，你就变得错误！
常识：
- 管理应该针对我们想要的而不是我们不想要的。不能只关注产出质量而不是工人的工作生活质量。
- 需求必须在设计过程中被发现——软件架构师需要知道这一点
- 持续改进其实跟不上台阶跳跃
- 流程再造：如果专注于系统的不同部分而不是整个系统，这是反系统的且会无效！
- 缩小规模：组织的目的是创造和分配财富。因此裁员是不道德的行为；去官僚化和去垄断内部亏损单位
- 部分基准测试是反系统性；整体的基准测试就是竞争。以竞争为基准 -> 持续改进 -> 放弃了理想地设计我们想要的东西的机会；将比赛设置为黄金标准。
创造力
每个创新过程都包含三个步骤：
- 辨识那些会限制我们选择探索方向的假设前提
- 去除这些假设
- 检查和利用现在浮现出的新选择方向战略
创造力原则（这些是在企业环境中创造性解决问题的更多技巧）
- 否认“案件事实”而是去自己把它们找出来（banq：不要相信客户的代理，例如代表客户的那些人或组织）
- 去除外部强加的约束
- 影响那些无法控制的人
- 扩大系统
- 以问题的根源作为解决的角色逆转
关于组织的其他想法
消除那些工作要求描述：
- 他们实际是在限制
- 找个好人，把他们放在一个区域/部门，并要求他们做他们认为需要做的事情。
- 提供指导并继续讨论他们将要做什么和如何做。
薪水不应仅限于地位：
- 不为地位设立管理者，按需增加薪酬
- 支付员工的价值，地位/角色是偶然的
乐趣：
- 乐趣=自我决定
- 让人们知道他们想做什么
管理不是一种专业，而是一种就业形式：
- 专业有标准，专业人士负有最高义务。例如医生的希波克拉底誓言
- 员工对组织的利益负有最高的义务 (有些管理错误意见：砍去员工脑袋让员工不用思考只执行，这种僵化层次不适合创新)
团队/组织的使命宣言必须是精心设计的表达方式。如果陈述的反面在逻辑上不可行，那么使命陈述就不太可能具有指导意义
例如，“我们希望为我们的股东提供更高的回报”是没有意义的，因为作为目标的反义词是没有意义的。因此，该声明不会产生任何实际行动（口号而已）。
