Russell Ackoff博士的系统思考要点 - kislayverma

21-07-09 banq

Russell Ackoff博士是著名系统思想家,他的观点对于复杂系统DDD架构设计都有借鉴意义:

解决问题的方法:

  • 忽视:忽略问题并希望它会消失
  • 通常解决方案:根据先前的经验和定性判断解决问题。这就是“令人满意”——做得够多总比什么都不做要好。但这会导致进一步的问题,这些问题通常比原始问题更复杂。
  • Dissolution化解的解决方案:重新设计系统以消除问题。(banq注:推荐这个,找出问题上下文:天时地利人和,化解上下文从而解决问题,因此重写软件比重构才真正解决问题,重构是一种看上去美好的不切实际增加压力的教条主义方法)

一个系统是一个整体,由它在一个更大的系统中的功能定义,它是一个更大的系统的一部件;并且这个系统至少由两个部件组成,没有这些部件,它就不能完成它的定义功能。

一个系统的基本部件必须满足 3 个条件:

  • 每个重要部件都可以影响整体的行为或属性(banq注:对象的子对象会对这个对象的行为和属性有影响)
  • 没有必要的部件对整体有独立的影响
  • 每个部件的子集都可以对整体产生影响,但不会产生独立的影响。

一个系统的基本特征取决于它的部件如何相互作用,而不是它们如何单独行动。

  • 一个系统的任何部件都不能独立完成整个系统的功能
  • 当一个系统的各个部件的性能分开提升时,这个系统的整体性能不一定会得到改善。

我们通过设计过程了解系统的各个部分如何相互作用。通过理想化的设计,我们了解系统应该如何运行。(banq:设计过程不能因为复杂而没有,应该敏捷进行)

 

为什么领导力课程没用?

领导力是一门艺术和才能——无法传授,领导时不同角色的区别:

  1. Administration:使用某种手段指导他人追求目标,其中目标和手段均由第三方选择
  2. Management:使用某种手段指导他人追求目标,其中目标和手段都由经理选择
  3. Leadership:在目标和手段都由第三方他们自己选择的情况下,使用某种方式引导和鼓励他人追求目标

Leadership领导力要求有能力使他人的意愿与领导者的意愿一致,以便他们自愿遵循。这是灵感,而不是说服。

愿景是领导者产生的理想化设计:

整个互动过程都带有魅力型领导的想法,而不是自下而上的领导。DDD中共享上下文最好由一些领导者来完成。

 

改变改革失败的原因

改变需要识别问题的智慧和解决问题的勇气(智勇双全是不可能的),两种类型的错误:

  1. commission错误:做错某事
  2. omission疏忽错误:没有做应该做的事情。

在大多数问责制中,只记录commission错误。

因此,理性的人不会沉迷于改变(是不是有点保守?以静制动)。

 

是否存在灵丹妙药?

正确的人做错事,你就变得错误!

常识:

  • 管理应该针对我们想要的而不是我们不想要的。不能只关注产出质量而不是工人的工作生活质量。
  • 需求必须在设计过程中被发现——软件架构师需要知道这一点
  • 持续改进其实跟不上台阶跳跃
  • 流程再造:如果专注于系统的不同部分而不是整个系统,这是反系统的且会无效!
  • 缩小规模:组织的目的是创造和分配财富。因此裁员是不道德的行为;去官僚化和去垄断内部亏损单位
  • 部分基准测试是反系统性;整体的基准测试就是竞争。以竞争为基准 -> 持续改进 -> 放弃了理想地设计我们想要的东西的机会;将比赛设置为黄金标准。

 

创造力

每个创新过程都包含三个步骤:

  1. 辨识那些会限制我们选择探索方向的假设前提
  2. 去除这些假设
  3. 检查和利用现在浮现出的新选择方向战略

创造力原则(这些是在企业环境中创造性解决问题的更多技巧)

  • 否认“案件事实”而是去自己把它们找出来(banq:不要相信客户的代理,例如代表客户的那些人或组织)
  • 去除外部强加的约束
  • 影响那些无法控制的人
  • 扩大系统
  • 以问题的根源作为解决的角色逆转

 

关于组织的其他想法

消除那些工作要求描述:

  • 他们实际是在限制
  • 找个好人,把他们放在一个区域/部门,并要求他们做他们认为需要做的事情。
  • 提供指导并继续讨论他们将要做什么和如何做。

薪水不应仅限于地位:

  • 不为地位设立管理者,按需增加薪酬
  • 支付员工的价值,地位/角色是偶然的

乐趣:

  • 乐趣=自我决定
  • 让人们知道他们想做什么

管理不是一种专业,而是一种就业形式:

  • 专业有标准,专业人士负有最高义务。例如医生的希波克拉底誓言
  • 员工对组织的利益负有最高的义务 (有些管理错误意见:砍去员工脑袋让员工不用思考只执行,这种僵化层次不适合创新)

团队/组织的使命宣言必须是精心设计的表达方式。如果陈述的反面在逻辑上不可行,那么使命陈述就不太可能具有指导意义

例如,“我们希望为我们的股东提供更高的回报”是没有意义的,因为作为目标的反义词是没有意义的。因此,该声明不会产生任何实际行动(口号而已)。

 

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