针对复杂系统的双环模型之指南

双循环（Two Loops ）模型是一种基于生命系统思想的非线性变化理论。它为我们提供了一个洞察力，让我们了解一个系统在过渡期内同时进行的增长和衰退过程。
在一个系统中的过渡时期，使用双循环，可为我们提供了一个启发式的方法，从而更好地 试图在变化过程中认识和连接过去与未来。
因此，它给了我们作为一个团体在这个变化过程中的位置达成一些共识。（banq：身在庐山中不识庐山真面貌，通过该方法能够大致确定自己在庐山中位置），以及在变化过程中不同阶段采取的最佳行动，这本指南对任何参与复杂变革的人来说都是有意义的。
组织变革的双环理论是一个变革模型，它试图描述复杂组织内非线性的 变化过程。这个模型的灵感来自于观察生命系统的生长和衰退周期。
来自Berkana研究所的Margaret Wheatley和Deborah Frieze首先在他们的研究中指出了这个模型，研究所的Margaret Wheatley和Deborah Frieze在他们的论文中首次指出了这个模型，他们在论文中展示了每一个组织转型的核心是 ：
 
当一个系统如何达到顶峰并开始崩溃时，慢慢开始分离并让位于新的方案。
 
与所有生物系统一样，它们诞生、成长、达到顶峰，然后开始衰退，也就是说，它们有一个生命周期。相比之下，我们对世界更加机械化的看法是，某些东西可以无限期地运行下去。如果有问题，我们总是可以干预并解决它。这对一台机器来说可能是正确的，但不幸的是，我们把这种想法也带到了我们的组织。
而事实上，组织更像是一个生命系统，而不是机器；它们在一个非线性的过程中变化，它们的变化是一个非线性的过程，类似于生态系统的生长和衰亡。 这个简单的洞察力可以变成相当强大，并帮助我们 我们可以避免源于线性机械主义世界观的常见误区。
 

任何扩大人类系统增长的努力，特别是有目的的努力，如现代商业组织，都会在两个方面自动自发地激活发展：
"组织的生命周期"（即发芽、创新、成熟和恢复活力）和这个周期的死亡面。
即使是一个简单的 "单一元素 "的变革努力，不管它是多么的小和自我包含，都不可避免地导致需要处理组织转型中的生与死的问题。 
 

双循环模型强调了我们如何需要关注转型的增长和衰退两方面：
如果我们想启动一个成功的转型工作，我们需要支持分解周期和发芽周期，我们需要在整个过程中支持分解循环和发芽循环。 
在整个过程中。 它强调了一个关键问题，即我们作为系统变革者的工作 并不全是创造新事物，而是要帮助现有系统有尊严地分解衰落 ，以使新的系统能够出现。
 
对于复杂的系统，我们从来没有真正地从一个干净的地方开始，当改变系统时，有大量的高度投资的利益相关者，他们拥有大量的资源和专业知识。  这些人一生都在为建立现有的系统、结构和流程而努力。
我们现在正试图挑战这种工作方式。
同时，我们需要将这些资源转移到新的模式中。 我们正在组织层面或部门层面上，为放弃一个维持许多人的生活方式的系统而努力。
在组织层面或部门层面，我们要让人们去做那些让他们感到不舒服和困难的事情。
 
第一个循环
该模型作为一个整体描述了两个 "循环"。其中第一个循环用来代表现有系统的增长和现有的现有系统随后的衰退。
第二个循环用来代表新出现的下一代系统。
该模型作为一个整体描述了从旧系统到新系统的过渡或非线性变化过程。我们所说的非线性是指它是不连续的，没有一套线性的步骤可以将我们从旧系统带到新系统。
相反，存在着一些相位转换，在从旧系统到新系统的过程中产生了一个存在着某种阶段性的变化。

看一下第一个循环，我们可以看到它的上升、峰值和下降。在这个最初的上升阶段。一些东西被带到了这个世界上，它需要我们称之为 "管理 "的东西。它需要 
领导、新结构、资源和培养。
随着这种模式的发展和上升，该系统成为组织的主导模式--"建立"。
在这个系统中的人越来越多地被纳入一个主导的范式，这个范式描述了世界和他们在世界中的中心地位。
在高峰期 ，往往有一种虚假的永久感，一种妄想，认为事情会无限地发展下去。无穷无尽，几乎没有任何其他可能性的想象力。

在旧系统的高峰期，那些离中心较远的人，以公正的眼光，很可能看到这个系统即将进入衰退期。在这一点上，可能会出现这样的迹象：
体系中的第一次分化，即那些认为事情会永远这样下去的人和那些开始为其消亡做打算的人。

随着时间的推移和制度的衰落，那些忠于制度的人将继续假设什么都没有改变，因为他们的信念和基本现实之间的差距 越来越大。
人们可以指出商业和政治中无数这样的例子。

随着系统进入衰退期，现在需要的是临终关怀。
这需要关注个人或组织的情感和精神需求，帮助他们制定另一种叙述方式，让他们接受现实，放下过去。然而，如果这个系统是由一个人负责的，那么临终关怀的能力就会受到限制。如果系统仍然处于否认状态，临终关怀的能力将是有限的。

最后，当一个有机体或组织死亡时，它需要被分解，也就是说，它所包含的运行资源需要被分解。它的运作所包含的资源需要被释放回更广泛的系统，以便产生新的模式。

这个过程的完成需要领导层做出巨大的努力，因为它涉及到放下过去的东西，将其交给未来的系统。权力、控制权和资源让给新的组织模式。
这是我们在大规模的组织中很少看到的事情。我们更经常看到的是在接受新事物之前的否认、抵抗和斗争。

第二个循环
在过渡时期，总会有新的东西诞生，然而，它可能与旧的东西非常不同。重要的是，我们要努力把握住变化的全部范围，不要限制我们的想象力或雄心壮志。

在旧系统的高峰期前后的某个时候，出现了替代主导方法的新方法。
外部的创新者之所以出现，是因为他们看到了旧制度的衰落而离开，也可能是因为他们一直被排除在外，或者因为他们代表了年轻一代--不受旧有逻辑的制约--他们已经长大了。
他们已经成长为一个新的可能性，对他们来说是有意义的。

在过渡时期，支持前一个制度的集中化结构不再起作用，他们不能再依靠提供所需的解决方案来解决超出其结构复杂程度的问题。  
面对这样的问题，它们充其量只是瘫痪了。
为了使系统保持其功能水平或发展到一个新的形式，新的功能结构必须从分解的部分中出现。 这些转变通常涉及新的愿景，因为它提供了一个背景上下文，在这个背景下，以前不相干的成员和组织可以自我组织起来，发展成一个新的组织。 

以前潜伏的功能和能力被揭示出来，成为组织未来成功的关键。 
与正常时期不同，由于组织中潜在的分布式能力的重要性增加，组织的历史变得更加重要。 
正是组织过去的选择使其达到目前的状态，这才是最重要的。
例如，是否所有不理想的 "不合格者 "都被赶出了组织？ 现在最需要的是那些能使它再生的人。

在不依赖传统的集中式组织的情况下，新的能力必须从分布式自我组织中产生。
随着标准的集中式架构在主流社会中变得越来越不可靠，而以前被边缘化的领域和能力被认为越来越重要。 
边缘的、非正式的、自组织的网络出现了，并在一个动荡的世界中具有越来越大的影响力。 

当新的创新的先驱者们开始相互联系时，一个替代方案就开始出现了。
他们开始产生一种新的模式。网络的形成是在人们为满足个人需求而相互寻找，这时候出现了一些地方，在这些地方，受到新创新启发的人们可以非正式联系起来，以追随他们的兴趣。纵观历史，这里有很多形式，希腊的论坛、意大利的佛罗伦萨、巴黎的咖啡馆、柏林的夜总会、硅谷，或者今天的网络社区。

然而，这样的网络并不能创造一个可持续的长期的或有影响力的组织结构，因为它过于分散和不连贯，无法挑战普遍的范式。
仅仅为了满足个人需求而聚集在一起是不够的，在某些时候，必须有最终在中心形成某种东西，一种连贯的组织模式，它比任何一个人的利益都要大。
这通常采取我们称之为 "实践社区 "的形式。
当网络被中心的东西所滋养，新系统就会变得可持续的。
当参与者信任并为一个共同的事业一起工作时，这就是资源需要开始从旧的制度中转移到滋养新的制度。

在一个生死循环的最后，新的系统最终成为一个有影响力的系统。
当它向旧制度照亮了一种新的存在方式时，它就成为一个有影响力的系统。
在这一点上，几乎所有的人都会开始走向新的模式，现在必须加强和扩大规模以支持这一需求。

 
   
连接过去和未来
Berkana贝尔卡纳研究所的变革理论一般认为，变革是在人类系统中从一系列自发的地方行动中出现的。 
人类系统的变化是由一系列自发的地方行动产生的。 这些行动要么是有机地联系在一起，要么是有目的的联系在一起，从而促进这些行动或者是有机地联系起来，或者是有目的的联系起来，以促进综合关系网络的发展，使之与追求共同利益和目标相一致。
尽管这个过程是突发的，因此不能直接控制，但它可以被引导，并且它们提供了关于如何培育新事物形成的洞察力。

贝尔卡纳研究所将他们发展新事物的方法描述为：
命名、连接、滋养和影响。

1. 他们试图为先驱者命名，以便让他们可识别的。
2. 将他们联系起来，使他们成为比其个人举措更重要的东西。
3. 通过给他们提供发展所需的资源来滋养他们。
4. 通过向他人展示这代表了一种可行的选择。

• 命名

• 连接

• 滋养

• 影响

  
关键

• 连续性

在这个变化的过程中，不可避免地会有很多人受到损害和破坏。 一些最困难但也是最重要的转型工作涉及到整合必须在一个组织中同时发生的生与死的问题。

留在旧的地方而忽略新的东西并不难，反之亦然，只是向着新的方向前进而忽略旧的东西也不难。
复杂的问题总是出现在两者交叉点上。 
真正有意义和可持续的变革是整体的，而不是局部的，在这种情况下，它意味着考虑到两种范式，我们承认它们之间的相互依存关系。
旧的方面必须继续，但要重新创造。

Charles Leadbeater的提示：
"未来属于那些保护旧系统并将其与新的解决方案相结合的人，而不是急于进入新的系统"。

一个系统的崩溃很少是一件好事，因为它导致了彻底的混乱和系统核心模式的破坏。
我们想要的是利用无序来破坏那些惰性的模式。同时建立一些新的东西，以支持那些需要继续存在的方面。
如果旧的系统在新的系统开始运作之前就死亡，你会得到 "Darl' Ages"，这就是黑暗时代，我们没有使用罗马的基础设施，我们破坏了它。 
所以也就没有什么可以建立的。 野蛮人破坏了现有的基础设施  ，所以他们不得不重新发明轮子。

• 惯性

1. 引入创新，将其扩展到新的系统，而不是建立一些东西来
2.  破坏旧的系统， 但由于没有 "包袱"，可能更容易工作。
3. 我们是采取与现有系统共生的战略？ 还是开发与现行制度相互排斥的解决方案。

仔细研究这一点很重要，因为它将告诉我们在哪里应用我们的资源，哪些战役要打，系统的哪些方面我们让其消亡，哪些方面我们与之合作来再生。 这绝不是一个简单的问题，而是一个持续的调查过程。

• 在职者

当加拿大金融人寿公司在20世纪80年代转而使用个人电脑时，董事会是最后一个使用电脑的。
董事会是最后一个用电脑连接的， 有一整层楼的董事在四年内都没有电脑，而组织中的其他人都有电脑，长达四年之久。
在组织中的地位越高，在迁移到新系统中的利害关系就越大。就越需要说服你相信新系统是有价值的。

值得注意的是，我们需要在这两个循环的不同部分工作的人，创造新事物的工作取决于有人愿意把现有的东西结合起来。桥梁是在两个方向建立的，从旧的到新的，从新的回到旧的。
要做到这一点 ，就必须履行关键的角色和活动。在这个过程中，重要的是要把整个系统放在心上。
铭记整个系统。许多不同的人，扮演着所需的角色，提供他们的经验和知识，才能实现成功的转型。

  
问题
两环模型可以作为一个基本的框架，有很多组。你可以用绳索或胶带在地板上标出两个圈。
你可以用绳索或胶带在地板上标出两个环，然后请大家站在他们所在的环上。问他们：
现在的角色是在这两个环上的什么地方活动？
你需要怎样的在这个模型的其他部分工作的人？
我们怎样才能使彼此都有能力？然后我们可以开始讨论。
首先 ，转向附近的人，分享彼此的工作经验。然后讨论为什么人们在循环的不同阶段工作是很重要的。

• 现有的系统

• 新系统

• 过渡：桥梁建设者