产品管理:停止让OKR伪装成产品战略 - rogermartin

21-12-05 banq

目标和关键结果(Objective & Key Results:OKR)方法一词来自约翰·多尔2008年大卖书籍: Measure What Matters。OKR包括设定一个大胆的目标,然后列出 3-5 个具体的、可衡量的和有时限的关键结果,作为您正在实现目标的指标。

例如,您大胆的目标可能是在 36 个月内从市场份额的第 3 名上升到您所在行业的市场份额第 1 名。主要结果可能是:

  • 1) 在一年内增加 25% 的新客户获取量;
  • 2)在18个月内将现有客户流失率从15%/年降低到7%/年;
  • 3) 在两年内将净推荐值 (NPS) 从 28 提高到 52。

换句话说:不要让经理每周拜访 10 个客户,花两倍的时间与现有客户相处,并增加工作时间——这些都是可能(但可能不会)导致更大客户增长的投入;而是应该专注于产出——X数量级别的客户增长,从而让管理人员自己弄清楚哪些行动对实现产出最有效

OKR 在整个组织的多个级别设置。一个组织(或其一部分)在任何给定时间都可以有多个目标,但 OKR 爱好者的普遍看法似乎是一次超过五个就太多了。在运行良好的 OKR 系统中,应定期评估关键结果指标,如果未达到关键结果则采取纠正措施。

 

随着 OKR 成为管理狂潮,我发现越来越多的情况是 OKR 已成为战略的隐性替代品。这是一个问题。OKR 必须是战略的补充,而不是战略的替代品,OKR 伪装成战略是有问题的。

当一个组织的领导层设定一个大胆的目标——正如 OKR 方法所要求的那样——然后将其解析为关键结果时,就会发生这种情况,这通常以工程式的精度完成。也就是说,如果组织确实实现了关键结果,那么它就实现了大胆的目标。

然而,它引出了一个问题,即所涉及的组织是否有机会实现关键成果?在我的观察中,有一个隐含的假设,即如果我们设置与目标实现有因果关系的适当关键结果,那么关键结果的设置将使目标更有可能实现。但是欲望(就像希望一样)根本就不是一种战略。

实现指定关键结果的愿望不会导致这些关键结果的发生。您可能希望 NPS 大幅上升,但如果您服务的客户是主要竞争对手比您做得更好的客户,则您的 NPS 不太可能上升——即使您真的希望它如此。

我知道认为 OKR 与 Google 的成功有很大关系是很浪漫的。但我敢打赌,如果我们有关于谷歌的完美数据,并对导致其超凡脱俗的成功的因素进行多元回归分析,超过 90% 的因果关系将归结于一个变量:在世界上创造最有价值的单一业务:世界历史——基于搜索的广告,一个巨大的零边际成本业务,结合了一个神话般的商业模式(放弃搜索以推动需求并通过向广告商出售搜索词来使这些用户货币化)。

话虽如此,我确实同意设定一个大胆的目标。我称之为成功的愿望(WA),但因为我尽量不重视术语,所以我不反对“大胆的目标”这个词。但我认为,在 WA 和 WTP/HTW 之间来回切换绝对至关重要,直到三者之间具有一致性和相互强化。如果它没有与很有可能实现预期目标/愿望的 WTP/HTW 配对,那么大胆的目标/WA 比无用还要糟糕。它会造成资源的无谓浪费,并在不满足时产生气馁。

 

OKR流程中没有这样的联动步骤,以这种方式试图替代战略,我已经厌倦了。我讨厌看到组织为失败而设计。

我不喜欢应用 OKR 原则的另一件事是目标的多样性。这导致公司将每个目标/关键结果循环称为“战略”,因此它认为自己有多种战略——即,一个“战略”是增加分销,另一个“战略”是增加客户忠诚度,另一个是地域扩张,等等。我相信一个组织(在给定级别)只有一个战略,而不是多个战略。

 

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