复杂性系统是一种心智接口 – Charles


大多数公司的运营管理都一个致命的假设前提:系统整体效率是由其组件或业务单位或部门的独立效率决定的,其实这是错误的。
一个经典的故事:
一家美国汽车制造商知道客户更喜欢竞争者日本人生产的汽车。他们不明白为什么,所以他们认为应该做一些研究。他们买了一辆竞争对手的车,选择了一辆自己的车,并把它们都拆开。他们请专家分析了所有的零件,并将分析结果发给一位经理,由他编写一份报告。结论是美国车的零件质量很好......因此,他们和以前一样感到困惑。

他们缺少了什么呢?
他们用于研究的方法与他们设计汽车的方法相同。他们都没有关注更大的系统。
想象一下,如果你从地球上最好的汽车中抽取最好的零件,然后把它们组合成一辆汽车,结果会是终极汽车吗?远非如此,它甚至不会运行。
然而,这就是大多数组织的思考和运作方式。

任何复杂系统的性能都不是其每个部分单独考虑的性能的总和;相反,它必须包括其相互作用的产物,其间接影响往往大于最初所做的改变。

换句话说,如果一个系统只有三个部分,A、B和C,那么它的效率就不是A+B+C,系统效率包括相互作用的部分之间的相关关系。就我们的例子而言,假设A和B部分以及A和C部分相互作用。如下图所示,这里的系统效率就等于A+B+C+AB+AC。
 
忽视了相互作用和间接影响,企业反而倾向于关注筒仓的优化。
这种谬误通常被纳入激励计划:一家汽车制造商的发动机部门的管理层拒绝了一项可以使每辆车的成本降低80美元的变革......因为它将使每台发动机的成本增加30美元。因此,一项可以为公司每年平均节省5000万美元的变革被拒绝了,因为它使一个部门的孤立指标变得更糟,但他们真的应该受到指责吗?
毕竟,他们做了他们被激励去做的事。他们的奖金可能与优化系统没有关系。正如戈尔德拉特在《干草堆综合症》中所说的那样,"告诉我你如何衡量我,我就会告诉你我将如何表现。如果你用一种不符合逻辑的方式来衡量我......不要抱怨不符合逻辑的行为。"
当管理系统依赖于贿赂和惩罚时,它鼓励个人或团队以竞争、自我优化、自我保护的方式行事。(内卷化)
 
一个公司内部的采购部、工程部和装配部都做出了各自的改进,结果......不是整体的改进......而是事情变得更糟。
只要人们不从相互作用的角度考虑,这似乎是违反直觉的。就像两种可以帮助你的药物在一起可能会使你的病情加重一样,各部门孤立地改进自己也可能使整个系统的效率变差。
 
身体的各个部分不能因为它们对一个好的高尔夫挥杆的贡献而被单独归功(归因)。
一个组织也不例外。如果一个系统表现良好,那么试图确定参与者的单独贡献是不符合逻辑的。
功劳应该是平等分享的。这也是戴明著名的 "红珠red bead实验 "的教训之一。
 
如果某人的绩效=他自己的贡献+系统对该贡献的影响,那么即使你在理论上可以给某人的(表面)绩效分配一个价值,得到的方程仍然不可解,相反,您将在这里“叙述”这些差距,最终根据您认为可信的故事付费。
无论如何,试图将奖励建立在绩效基础上可能毫无意义。(请注意,这并不意味着每个人都应该得到相同的报酬。奖励应该主要基于做正确的事情,而不是结果。报酬还应该基于专业水平、资历、获得的技能和责任水平。)
 
映射您的系统至关重要。正如你所想的,“系统”是一种心智模型——它本身就是一种地图形式;而且,正如 General Semantics 的人所强调的那样,“地图不是领土。”
这始终只是 "我们思考领土的方式,关于'外面的东西'(客观世界),尽管'外面的东西'和我们头脑中的东西不容易分开,当然,如果存在所谓”客观世界“的话。"
对你来说,你所设想的系统本质上是你的 "心理心智接口",决定了你要进行的任何互动或干预。
如果你没有映射和改进你的系统模型,那么你的改变接口就没有被说明理由、或半生不熟、而且可能非常不准确和不一致。
为了改进你的干预,你必须改进你的心智接口。
 
banq:建模是建立物质与意识之间映射,系统模型是两者接口。
二分论者非黑即白者就会忽视这个接口,其实这个接口模型最重要,是意识与物质互动的关键所在,需要干预系统或改造自然或改造客观世界,必须从逻辑上理性地更改这个接口:系统模型。