产品大牛分享:产品经理入职后怎么做?

推特上几位产品经理大牛告诉你刚刚入职产品经理后如何做?
 
第一周
在担任产品经理的第一周,我有点紧张。我对做错事和说错话感到紧张,无法建立信任,基本上对所有事情都感到紧张。所以这是我在第一周所做的:
我知道我想了解工程团队的流程并与他们建立良好的关系。所以我决定与开发团队的每个人进行1对1的会谈,从设计师到开发人员到QA工程师,而这是非常值得的。
会议的目的是介绍自己,更多地了解他们,最重要的是问这三个问题。

  • 1. 你的工作日程和作息时间是怎样的?
  • 2. 你在团队发展过程中面临什么挑战?
  • 3. 你有什么建议?

这些问题的答案给了我启示,我需要开发一个实用的、适用于团队的、利用现有流程的敏捷流程。
现在,知道整个团队都参与了敏捷流程的开发,感觉非常好。
现在,产品管理还涉及到与企业内部其他部门的合作,如销售、市场和客户支持。他们也是一个产品成功的巨大组成部分。
于是,我安排了与这些部门的新同事进行1对1的通话:
我问了以下问题。

  • 1. 营销团队是做什么的?
  • 2. 营销团队的目标是什么?
  • 3. 目前的挑战是什么?
  • 4. 营销团队需要工程团队提供什么?
  • 5. 我们如何为市场团队的目标做出贡献?

有了他们的回答,我就能想到工程团队可以通过外部合作来实现商业目标,同时满足客户的需求,使他们的工资和人力资源流程更加简单。
另外,我开始喜欢上了战略思维,它是如此的有趣
 
第一个月
在你到新地方的第一个月里:
  • -开始使用其产品
  • -阅读关键文件和摘要
  • -了解别人的名字
  • -与经理建立良好的关系
  • -认识那里最好的项目经理
  • -询问如何完成工作
  • -掩盖用户电话
  • -明确你的目标
  • -为你的团队解决1-3个问题
  • -听>说

作为产品经理进入一家新公司可能会让人望而生畏。在过去两年中这样做了两次,我建议
  • 1) 在前 30 天采取发现方法
  • 2) 将最初的 1:1 重点放在了解你的同事。

关于采取发现的方法。寻求了解今天发生的事情和原因,不作判断和解决。当你真正关心了解更多,而不是急于改变事情时,人们会更开放,更容易告诉你正在发生什么。
写一份关于你的总体观察的文件可能会有帮助。在开始的时候,没有必要限制它,保持它的整洁,只是把主要的收获,即什么是顺利的,什么是你认为可能不顺利的,以及你有什么开放性的问题,都写进去。
在关注你最初的1:1方面:
我通常要求快速介绍,以及更多关于他们在工作之外喜欢做什么。全面了解人们会使工作更加愉快,也会提醒人们你关心他们。我还倾向于询问 "对新手的建议"。
如果你加入了一个初创公司或一个规模较大的公司,团队成员可能会有一些担心,向你展示缺乏流程或一些被认为是混乱的情况。值得一提的是,你在这里不是为了评判,另外,提醒他们这是正常的--建设的东西总是混乱的,这很好。
作为一个产品经理,很多时候是要创造一个安全的环境,允许大家提出不同的意见,并对彼此提出挑战。如果没有人敢于提出不同意见,想法就不会得到完善。
 
每周目标
第一周:了解产品历史和组织结构 (了解产品愿景并会见您可能与之合作的所有利益相关者)
第二周:跟踪您的客户成功和支持团队(了解客户的痛点)
第三周:关于数据 (玩转工具,寻找不同类型的数据) 

第四周:计划你的第一次冲刺(听起来很吓人,但这是了解你的开发人员喜欢如何工作的最好方法)
第五周:做你的第一次独立客户访谈(别担心,你能行!) 

第六周:与用户体验设计师就产品积压中的一个想法进行头脑风暴式的设计想法 (仅此一项就能确保对产品的理解成倍增加)
第七周:就路线图上的一个功能启动一个项目,并召集团队成员收集反馈意见 (非常非常强大!)

第八周:与你的经理一起回顾你对产品和流程的理解 (发现你的未知的未知因素)
 
一路走来,不要忘记:

  • - 问一百万个问题! (你有不了解产品和流程的疑问)
  • - 质疑组织的做事方式 (你的新视角可以指出流程中的冗余部分)
  • - 参加每一次开发人员的聚会! (与他们成为朋友的最好方式)
  • - 参加客户支持办公时间(你会看到客户面临的各种问题,在你的路线图讨论中可以给你加分)
  • - 不要忘记记录你的笔记、问题和待办事项 

 
90天
产品经理的前90天:
  • 1. 研究仪表盘和指标
  • 2. 阅读以前的用户研究
  • 3. 与关键的利益相关者会面
  • 4. 访问和阅读PRD
  • 5. 了解我们为什么要这样做
  • 6. 理解目标和路线图
  • 7. 未来6个月,我们想去哪里?

作为一个产品经理,我们不一定像开发人员、设计师或团队的其他成员一样有任何实际的成果。我们是智能规划者。因此,在一天结束的时候,可能很难量化我们的产出和影响。
作为一名PM,最初拥有一些信誉是很重要的,因此我们需要学习产品的琐事,以便我们能够与任何人进行明智的对话。如果我们想成功做到这一点,我们需要做足功课。
阅读与产品相关的每一份文件是很重要的。如果你被卡住或有任何疑问,可以提出问题。但在与人接触之前,要尽量自己把这些碎片拼凑起来。你不希望问明显的问题。
如果产品的某些部分没有被记录下来,那么就试着把产品本身以其目前的形式浏览一遍。(无论如何,你都必须在某个时候这样做)。利用这种移情的魅力,让自己走一遍,做笔记。试着在少量的时间内吸收其背景。
如果产品目前有OKRs,请仔细阅读它们,并尝试了解它们最初被创建的原因。试着对它们进行逆向工程。这将帮助你更好地确定优先次序,并以更好的方式理解该产品。
每一天,试着给自己一些积极思考的时间。如果你是一个从一个会议跳到另一个会议的PM,你很可能很快就会倦怠。在你的一天中划出一些时间,让它们成为 "无会议区"。利用这些时间段进行思考,让你的大脑重新焕发活力。
异步沟通使团队成员能够随时回应同事,而不会给他们施加压力,认为应该立即提供答案。在你的团队中多加练习吧。
在团队之间适当地分配工作。确保及时解决团队内部的任何依赖关系,以免浪费时间。要求你的队友做他们自己的功课。
 
给用户反馈贴上标签:许多团队都有一个他们一直忽视的用户数据来源:客户票据、调查结果、错误报告、论坛帖子......把这些反馈放到电子表格中,开始阅读。给每个人的主题贴上标签,然后分享趋势和有趣的引言。
访问用户:首先,找出你的团队成员想知道/不知道的用户情况。参加销售人员的电话会议或建立你自己的会议,并将你的发现反馈给团队。
清理bug列表:写下清晰的错误重现步骤,添加屏幕截图,删除重复的内容,并设定优先级。
创建/改进团队仪表盘:确保它有正确的图表,并且易于阅读。
 
不要做
不要一直说 "在我以前的公司......"
每个公司都有不同的工作方式。
理解当前公司的:
  1. -愿景
  2. -战略
  3. -价值观
  4. -目标

我们的经验是宝贵的。然而,我们需要学习很多背景知识。
 
  • 不要判断

PM工作是一个长期的游戏。在开始时,我们对系统了解最少。
有一个学习的心态会有很大的帮助。
  1. -为什么要建造某个东西?
  2. -为什么要这样建造?
  3. -有什么限制?

很有可能,我们将在同样的约束条件下工作。
 
  • 不要大幅改变团队的工作方式。

团队一直在以某种方式工作,最好是一直在交付。

理解团队的工作方式:

  1. -Scrum或Kanban
  2. -1/2/...8周的Sprint周期
  3. -使用的工具

只有在需要时才慢慢改变。
 
  • 不要假设责任。

每个产品的角色都是不同的。
询问预期的内容。

以下成员可以指导:

  1. 经理
  2. 团队
  3. 利益相关者

我们可以花很多时间在不属于公司或利益相关者优先考虑的事情上!
 

  • 不要害羞。

与团队和利益相关者交谈。
提出相关问题。如果问题看起来很幼稚,也不要害怕。
 
  • 先不要解决这些问题。

看起来容易的事情,可能并不像看起来那么容易。
一个PM需要:
  1. -深入思考
  2. -了解局限性并绕过它们
  3. -在彻底的集思广益后建立起来

 
100天
你想去哪里:愿景是什么,它随着时间的推移是如何变化的,过去是什么推动了决策,以及它们如何影响产品的现在和未来。今天的产品在哪里,接下来绝对需要发生什么,以及接下来会发生什么来驱动产品。
 
将如何到达那里:正式或非正式地与人交谈。一开始一个一个地做,但也值得让他们在同一个房间里。
 
看看谁可以成为您开发产品的盟友。谁定了他们的道?谁在团体中掌权?
  • CEO——愿景是什么,它是如何改变的。评估对技术债务的态度。市场和竞争格局如何。他们如何看待成功?他们有多愿意委托重大产品决策。
  • 负责架构和堆栈决策的CTO (或技术主管)。评估他们对技术债务的态度。高级或初级开发组织?DevOps 流程?
  • 销售主管——销售和定价策略是什么,他们认为买家是谁以及他们对产品的反应。销售团队评估什么,奖励奖金。销售目标是如何设定的?他们如何看待公司的成功?
  • 营销主管——他们认为买家是谁以及他们对产品的反应。他们使用什么消息和渠道。检查用户获取成本。
  • 人力资源主管——过去做了哪些人事选择,为什么,谁最擅长什么?您能否获得 HR 的培训或争议解决帮助?招聘最大的挑战是什么?如果需要,公司可以多快扩展?组织是否按比例设置?
  • 首席财务官——产品的盈利能力如何,它随着时间的推移如何变化,是什么影响了它?(对于初创公司,公司的财务状况如何?)

销售/客户成功/支持团队
  • 销售代表——反复出现的反对意见,让买家赞叹不已,定制请求的频率和性质,团队如何处理它们。竞争对手提出来,对于那里的买家来说,猫薄荷有什么功能。
  • 客户成功代表/客户经理——反复出现的痛点、产品的不清楚的部分、
  • 客户服务代表——错误沟通过程,反复出现的痛点。查看他们的预制回复。

 
顾客
如果您能接触到他们,请与几个关键客户交谈。
  • 产品为他们解决了哪些问题(待完成的工作)?
  • 他们是从什么东西上转换过来的,为什么?他们认为产品物有所值吗?
  • 检查他们在什么环境中使用您的产品,结合其他产品等。
  • 产品如何让您的客户成功?
  • 最大的痛点

 
产品团队
在这里,您想了解驱动团队的因素以及他们与客户的协调程度。
  • 前任 PM(如果可以)——做出了哪些选择,为什么?他们最大的成功,组织中的痛点。
  • 团队的Scrum 主管(如果他们有的话 )——回顾中反复出现的主题是什么,冲刺有多健康。是什么推动了团队?从来没有时间做什么?
  • 开发团队成员——尝试从产品和客户那里得到他们所理解的。他们如何找到用户故事和其他功能文档,有什么可以改进的?
  • UX/ UI——同样的问题,他们有哪些角色(和/或 JTBD),这些角色的一致性和最新性如何,如何与团队共享?
  • 数据科学(如果他们有)——同样的问题
  • QA(你真的希望他们有一个)——过程如何,开发团队可交付成果的质量如何?

 
数据、反馈和工具:
  • 数据,数据,数据,所有你可以得到的数据
  • 定性客户反馈
  • CRM 软件(销售渠道)——潜在客户/交易的类型,为什么会失败,交易规模,来自不同垂直行业的兴趣?
  • 客服票
  • Jira 票证、故事质量、错误报告、速度等。
  • 大图路线图,优先考虑哪些项目,为什么?它是如何审查的?

流程:
一些(大多数?)组织没有将这些固定下来,您必须自己挖掘它们。
  • 产品开发过程——团队如何从识别和评估问题/机会到验证、构建、迭代、评估成功
  • 设计到开发的“交接”过程是怎样的
  • 定期绩效评估和反馈流程
  • 有什么危机场景?当出现可怕的错误时,如何处理客户?
  • 资源分配过程(如果适用,希望不是,并且您有自己的团队)
  • 公司内部和外部沟通(时事通讯、博客文章、公司组织的聚会等)