是什么造就了强大的产品文化？ - Ken Norton

产品文化：是指实践产品管理的环境，它受到业务的重视，并且 PM 可以茁壮成长。
定义很简单：一个让您完成工作并交付解决客户问题的产品的地方。

有很多不同的方法可以实现这一目标，而不仅仅是文化。我们可以举出许多我们认为是成功的产品组织的公司的例子，这些公司拥有截然不同的文化和开发方法。将Google高度以工程为导向的思维方式与Airbnb的设计驱动理念进行比较。
Google 和Airbnb都是 PM 可以茁壮成长的环境，并将非常成功的产品推向市场。我认识一些才华横溢的 PM，他们喜欢在 Google 工作，但会讨厌 Airbnb，反之亦然。两家公司的产品经理都没有“负责”。但两家公司都认识到产品管理的价值，并始终如一地提供有助于业务增长的惊人成果。
 
因此，鉴于我们在强大的产品组织中看到了截然不同的文化，它们最共同的特征是什么？
Marty Cagan和Chris Jones在他们精彩的新书《EMPOWERED: Ordinary People, Extraordinary Products》中提供了一个包含三个一致主题的框架，用于识别获胜的产品组织。他们很到位：

1. 技术的作用： “绝大多数公司将技术视为必要的开支。相比之下，在强大的产品公司中，技术不是费用，而是业务。”
2. 强大的产品领导力： “在大多数公司中，真正的产品领导力在行动中基本上没有发挥作用。在大多数公司中，没有产品战略。相比之下，在强大的产品公司中，产品领导者是公司中最具影响力的领导者之一。”
3. 授权产品团队： “在大多数公司中，技术团队并不是真正被授权的产品团队，他们实际是功能团队。它们都是关于实现功能和项目（输出），因此没有被授权或需要对结果负责。相比之下，在强大的产品公司中，团队被赋予了要解决的问题，而不是要构建的功能，最重要的是，他们有权以他们认为合适的最佳方式解决这些问题。”

拥有所有这三个特征并不自动导致一个成功的产品公司，但缺少一个或多个特征几乎肯定与薄弱的产品组织相关联。
这也有助于说明为什么从内部改变组织是如此之难，以及为什么这么多的项目管理人员无法做到这一点。
有多少项目管理人员能够单枪匹马地改变其企业对技术作用的看法？或者将产品的领导力纳入到执行队伍中去？我劝告产品经理，如果这些限制阻碍了你，最好是离开而不是向风车倾斜。
 
评估技术的作用，将技术是业务的地方与技术是费用的地方分开。

• 公司是如何描述技术团队的目的的？
• 技术团队向谁报告？是CTO还是CIO？这个人向谁报告：是CEO还是CFO？
• 技术组织是如何描述的？仅仅通过使用诸如工程与 "IT"，或研发与 "成本中心 "这样的术语，你就可以了解很多。
• 其他技术和产品功能与技术组织的关系如何，例如：设计师在哪里报告，项目管理人员在哪里？
• 高管们对技术组织的最大担忧是什么？是他们不能快速雇佣到优秀人才，还是成本太高？
• 他们如何描述自己独特的战略优势？他们是把工程创新作为一种差异化因素，还是作为一种商品和达到目的的手段？
• 工程师和技术专家是否参与到PM的面试过程中？如果没有，这是个不好的迹象。如果是的话，请问他们是否感到被授权了？
• 该公司是否能够从其他成功的产品公司招募人员？
• 董事会中是否有技术领袖？

• 产品团队向谁报告？是否有一位高级产品领导人直接向首席执行官报告，或者PM团队是服从于IT或市场等职能部门的？
• 公司是否有将产品领导人提升到一般管理层甚至是CEO的良好记录？董事会中是否有产品领导人？
• 产品领导人有哪些特点是被重视的？他们是被视为创新者还是仅仅是行动者？
• 谁拥有产品路线图？它是销售或一般管理部门的命令和控制职能，还是产品领导层拥有这个职能？
• 产品领导人是否被认为是公司中最有权力的高管？
• 在面试过程中，你是否有足够的时间与产品领导接触？
• 当被问及产品愿景时，他们是分享一个以客户为中心的鼓舞人心的北极星，还是一套战术性的功能和努力？

• 当被问及，公司是如何描述 "产品团队 "的？谁包括在其中？
• 项目和倡议从何而来？它们是由上级或公司的其他部门授权的，还是由产品团队自己产生的？对PM来说，这是一个可靠的问题。"谁决定你的团队接下来要做什么？"
• 当被要求描述产品管理的角色时，它是否听起来更像一个战术性的项目经理或工厂车间的主管？
• 是否有PM在组织中成长并担任执行领导角色的记录？
• 如何衡量一个产品的成功？谁来决定成功的标准？谁来衡量它？
• 谁负责与用户和客户进行交流，并对所学到的东西进行综合？
• 如何组织产品团队的章程是什么：是围绕要解决的问题或客户需求，还是特定的产品表面、功能队列或销售人员？