OKR如何应用到产品设计? - Reddit


OKR是目标和关键结果,这如何应用于产品设计,当你设定目标时,KR是目的还是结果?
如果它们是结果,那么你怎么知道你的设计是否对你所测量的结果有所贡献?
例如,如果KR是 "在推出仪表盘后销售量增加2%"。
如果销售量真的增加了,那就很难仅仅归功于仪表盘的设计。
 
以下是答案:
一般来说,对产品团队的每个人来说,了解以下内容是很有帮助的。

  1. 我们的目标是什么?不仅仅是 "做一个伟大的产品",而是更具体的,我们的中短期目标是什么:例如,"使我们的内容管理经验符合我们的设计原则,即'透明'和'熟悉'"
  2. 我们是如何考虑衡量成功的:即我们认为追求这个目标将导致对该功能参与的增加,我们计划继续努力,直到达到我们的关键结果,即30%的采用率,或者我们决定我们不能达到这个目标。

 
我看到团队所犯的错误是。
  • 真正广泛的目标 "做最好的产品":

转化战略需要一个视角,一个针对我们团队和情况的独特的东西。
而不是任何产品团队都会说的一般目标。
还要有我们现在正在做的事情,而不是其他事情,而不是任何月份或任何年份都会有的事情。
  • 没有区分目标和关键结果

例如,将目标定为 "将采用率提高25%",这并没有真正指导团队如何处理这个问题,或者我们的战略是什么。这只是让团队去做任何可能增加采用率的事情,而我们增加KR的风险是以其他东西为代价的,或者以不符合我们更广泛战略的方式。
  • 在同一水平上有太多的人。

例如,我们有9个OKRs。有最高级别的OKRs,然后下面的人有自己的OKRs,这很好。但是,如果你有很多OKRs,而这些OKRs又都逐级下达给同一个人,那么就会有太多的优先事项,让人不知所措。
  • OKRs只受一个学科的驱动。

例如,只与开发团队有关的OKRs,或者只与收入流有关的OKRs,或者只与进入市场的渠道有关的OKRs。也就是说,并没有真正告知团队的其他成员。
当一个团队拥有OKR过程的时候,往往会发生这种情况,所以写出来的OKR对他们来说是有意义的,但却排除了其他人。
解决办法是要有更大的包容性,让OKRs由不同的学科组合来创建。

 
OKR有助于了解不同团队的贡献如何适应公司的整体成功:

  1. 总体目标应该是你的“北极星”——它是令人兴奋和雄心勃勃的(但在可能的范围内),不一定是可衡量的。例如,它可能是“制造市场上最好的 X 产品”。
  2. KR 是您如何到达那里的地图,应该是可衡量的(或至少有明确的成功/失败)。例如,公司范围的目标可以有一个“将用户参与度提高 20%”的 KR,产品设计团队可以拥有它。
  3. 然后,这将作为目标“级联”到您的团队,并从那里您将制定 KR: -KR1:收集来自 # 个用户的反馈 -KR2:确定前 2 个用户痛点 -KR3:运行 # 个原型测试

  
OKR是关于团队一致性的
OKRs的关键之处在于,它们不是关于可测量和数字量化的。
是关于一致性的:

OKRs帮助你专注于真正重要的东西。
真正的目标。你真正要完成的是什么,你们都是如何理解的,以及如何反复和简单地钻研它。

使OKRs有效的原因不是你的指标有多好,也不是你是否能衡量它们或确认你的结果。

使他们有效的是真实的真正有意义的结果,对客户或用户有真正的影响。

正因为如此,我认为用户体验--他们通常对客户真正重要的东西有独特的认识--能够真正帮助领导目标和关键结果的协调过程,以及更重要的持续保持团队对它们的关注。

第二项是更难的部分,也是大多数团队完全放弃的原因。
你可以以你想要的方式来领导它,把重点放在一致性和定性的大画面上,而不要过于注重数字目标这样的定量上,这可能会扼杀产品和团队。

重要提示:不要花费太多时间来获得准确的指标和KRs。
尽可能地接近。花更多的时间在大目标上,但不要扼杀自己。
如果你花了超过三个一小时的会议来解决这个问题,你可能是想得太多了。
在时间上要有限制,最后随心所欲,你总是可以随着时间的推移进行迭代。

总的来说,只要你记住80%的目标是使团队专注于重要的事情,OKRs就会相当好。
20%是通过可衡量的目标来明确进展。但是,你要把80%的精力放在80%的目标上。

在我看来,处于最佳状态的团队是那些在质量方面完全清楚和一致的团队,我见过这些团队疯狂地使用指标,并利用它们来帮助他们,也见过在指标方面很差但仍然通过疯狂地以用户为中心和迭代而获得相当的成功。
 
上下文为王
好的设计真的可以使用标准的业务指标来衡量吗?
与设计中的所有事物一样,它取决于上下文。
有些事情更容易衡量,例如页面上的号召性用语按钮放置。
但是像“好的设计可以让人们对产品或服务产生更多的信任”这样的事情是相当模糊的,但仍然有助于某些东西的表现。
企业需要查看各种测试方法,而不是依赖于产品发布后测量的传统指标。