战略顾问罗杰·马丁说：“战略首先应该被认为是一种解决问题的工具。” 它与其说是路线图，不如说更像是您为解决业务中遇到的问题而做出的一组选择。
在这个Creative Confidence Podcast 节目中，Roger 与 IDEO U 执行设计总监 Coe Leta Stafford 讨论了人们在战略规划的早期阶段所犯的常见错误以及如何避免这些错误、创造性地思考战略问题的方法以及提出问题引导你的思考。
Roger 曾与全球多家公司的首席执行官合作，包括宝洁、乐高和福特汽车公司。
罗杰专注于两个战略步骤：识别问题和提出问题。
花时间在者两个步骤是值得的，因为这将使您的其余工作更加集中和富有成效。
正如哲学家约翰杜威所说，“一个好的框架就等于解决了一半的问题。”
如果您正在与其他人一起制定您的策略，那么花时间找出问题，这可以帮助您获得一致意见，并在整个过程的其余部分中 促成更好的团队合作和协作。
当你发现你的问题时，再努力定义你的问题，直到你可以根据客户做的事情定义它，而这些事情是你不希望他们做的。
将你的问题与你的客户联系起来
对你的战略问题过于含糊是另一个常见的错误。
你的问题陈述越清晰，对指导你的思考就越有帮助。
让你的问题更清晰的一个方法是使用丰田的”五个为什么的提问方法“来探索问题背后的因果关系。
罗杰用类似的方法来帮助他的客户和学生澄清他们的战略问题。
你可以自己使用他的方法，或者与同事合作，推动你的思考。
对于你所概述的问题，问一下为什么它是你的问题。是什么在困扰着你，或者让你对这个特定的问题感到担忧？
继续探究，直到你得到一个更具体的问题，专注于你的客户。
例如，一个以 "我们的增长正在放缓 "开始的问题陈述最后变成了 "当直接竞争时时，我们的客户不成比例地选择竞争对手X"。
选择你的公司面临的最大问题
在手头有几个问题的情况下，要挑选出最大的挑战是很难的。
罗杰喜欢画一张因果图来阐明每个问题之间的联系和对其他问题的贡献。
有时一个问题是完全独立的，但往往所有问题都是相关的。
如果你有更多的观点和看法，你就会有更好的机会得到一个好的答案，在战略制定过程中，要有多样化的人和观点。
因果图有助于促进更好的讨论，因为它鼓励参与者对每个人的想法感到好奇并加以吸收，而不是把他们不同意的想法写下来。
这也有助于让更多的人感觉到自己被看到并被纳入其中。
即使他们的问题没有被确定为公司面临的最大问题，他们也可以看到领导者是如何将其纳入他们的思考中的。
不要拘泥于选择正确的问题
人们经常卡在选择正确的问题上，它会阻碍你的进展。
当看到团队进入这种僵局时，鼓励他们直接开始制定战略流程。
假设你选择的问题是你的公司面临的最大问题，但要记住你已经确定的其他问题。
把它想成是一个问题出现在前台，而其他问题则渐渐消失在背景中，而不是完全失去它们。
接着，你可以开始构思你的战略问题，并产生各种可能性。
你可能会发现，在这个过程中你发现了一个更大的问题，或者看到了转变的需要。
从你的客户的习惯方面考虑
人们在很大程度上是习惯的创造者。
罗杰在与宝洁公司前首席执行官A.G. Lafley的一篇文章中深入探讨了这一观点，他们在文章中讨论了客户忠诚度的价值。
客户的忠诚度是由有意识的选择驱动的，而习惯是下意识的，更难被打破。
你最大的战略问题可能是根植于你的业务所依赖的客户习惯，而这个习惯现在已经消失。
指望人们轻易地转回一个旧习惯是不现实的，那么企业如何发展呢？你能做什么来恢复这个习惯或创造一个新的习惯？
例如，对于一个依赖老顾客的小酒馆来说，不要指望他们现在会回来，因为你的室内餐厅又开放了。
积极努力，通过提供奖励来重新建立这个习惯，或者想出一个更有价值的新习惯来建立（比如更有规律地外卖）。
设定一个跨越式的问题
一旦你确定了一个明确的、有影响的、基于客户行为的战略问题，你在战略过程中的下一个步骤就是构思一个问题来指导你的思考。
人们常犯的一个错误是提出一个如何追赶竞争对手的问题。
你要追求的是一个值得追求的战略。
追赶的措施，比如投资3亿美元让你的分销系统 "达到标准"，往往没有预期的效果，而跨越式的措施会带来比计划更大的回报。
与其问你如何追赶竞争对手，不如问你如何能在市场上获胜。
当罗杰开始与罗特曼管理学院合作时，他们在该地区排名第四。
他鼓励管理层不要问他们如何能达到本区第一，而是要问他们如何能成为全国最成功的商学院。
通过各种措施，他们实现了这一目标--也成为该地区的第一名。
当你开始你的战略规划过程时，留出足够的时间来确定你的问题，并制定一个好的问题。你的其他努力将因此而更有针对性和影响力。