避免草率下结论。根据实际情况做出决定。
我们根据得出的结论采取行动并做出决定。但我们倾向于跳到这些结论，跳过推理过程的重要部分。
由前哈佛教授克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）开发的推理阶梯是一种工具，可帮助您填补思维空白并根据现实做出决策。挑战他人的想法并共同得出更好的结论也很有帮助。
阶梯定义
阶梯上有 7 个步骤代表我们的心理过程。从下往上看是这样的：
- 可用数据
- 这是我们能够观察到的现实。
- 我们根据之前的经验和现有的信念选择我们关注的内容。我们没有足够的心理能力来接受每一条可用的数据，所以我们必须做出这个选择。
- 我们赋予事实意义。我们解释我们看到或听到的内容以理解它。
- 根据我们的解释，我们做出自己的个人假设。
- 我们从我们的假设中得出结论。
- 然后，我们的信念是从我们做出的结论中发展而来的。
- 最后，我们采取植根于我们认为是真实的事情的行动。
这些过程通常在我们的大脑中无意识且非常迅速地发生。有意识地应用这个阶梯可以让你后退一步，看看你在哪里得出结论。
如何使用
每当您对某事做出结论或根据您的结论做出决定时，最好停下来质疑您的推理。
首先，确定您当前处于阶梯的哪一步。您是否要采取行动，但不确定是否正确？或者你可能知道你所做的一些假设？
然后在重新建立你的推理之前按照你的方式工作。要沿着阶梯往下走，请在每个步骤中使用以下指导性问题：
- 行动：
- 为什么我认为这是正确的行动？有哪些替代选择？
- 信念：
- 我对此持有什么信念？他们基于什么结论？
- 结论：
- 为什么我得出这个结论？我的假设是什么？
- 假设：
- 我的假设是否有效？我为什么要假设这个？
- 解释：
- 我是否客观地看待这些数据？它们还能有什么其他含义？
- 选定的数据：
- 我忽略或没有注意什么？还有其他我没有考虑过的数据来源吗？
当您回答这些问题时，您可能会发现您的推理在此过程中发生了变化，这很好。当你到达梯子的底部时，再次往上爬，这一次更加有意识和刻意。
例子
让我们看看在一个实际的例子中如何应用推理的阶梯。
假设我正在管理一个由开发人员组成的团队。他们中的一个人最近表现不佳。他一直在错过最后期限，有几个项目因此被推迟了。我断定他不适合这份工作，决定解雇他。
然而，我停下来问自己。这样做对吗？我现在可以运用推理的阶梯来解读我的想法，或许能做出更好的决定。我问自己一些指导性的问题。
- 为什么我相信开除这个人是正确的行动？因为在我看来，他显然不适合这份工作。
- 这种信念是基于什么结论？他不是一个好的开发者。
- 我在这里的假设是什么？我假设他最近的成绩能代表他的素质（或缺乏素质）。
- 我为什么会这样假设？因为错过最后期限意味着他没有效率。
- 我所看的数据还能有什么其他含义？错过最后期限也可能意味着最后期限是不合理的，或者他需要额外的时间来交付高质量的代码。
- 是否还有其他我没有考虑到的数据来源？我还没有直接问他。当我这样做时，我可能会发现他错过最后期限的真正原因。
这是一个简化的例子，但它显示了我想避免的那种跳跃性结论：错过最后期限→效率低下→不是一个好的开发者→应该被解雇。通过解读我的想法，我可以更客观地看待这种情况，我可能会发现发生这种情况的不同原因：也许最后期限太紧，或者他正在经历一些个人问题。这两种情况都不应该成为解雇他的理由。
影响力的阶梯只是帮助我避免做出一个糟糕的、不成熟的决定。