无论大小，无论产品还是服务，每个组织在实现精简流程方面都有多个路障。一个解决方案是解决工作流程的瓶颈问题。
当有更多的工作超出流程所能处理的范围时，就会出现瓶颈问题。由于两边的能力已满，以及生产的涓涓细流流向了下一个步骤，瓶颈就会产生等待。
一个直观的例子是在施工区前的交通流：一英里我们可以按限速行驶，而下一英里则处于停顿状态。你认为那些人在交通中等待10分钟或更糟糕的20-30分钟的感觉如何？
这不是关于交通堵塞。这是关于理解当步骤之间存在等待时间时，在一个过程中会发生什么。参与其中的人都会有一种负面的感觉。没有人愿意在等待中损失金钱，尤其是公司股东。这也意味着当涉及到软件开发、贷款、汽车维修、卫生纸或任何他们定义为必要或有价值的东西时，你的客户不希望有很长的准备时间。客户希望信息、产品、服务和财务的流动尽可能不费力。
然而，正如企业主所知，在通往成功的道路上总有一些小插曲。尽管企业试图设计出没有错误的流程，但总会有一些制约因素阻碍着毫不费力的流程。
有一个解决方案。约束理论管理范式是一个系统，可以消除那些导致等待和生产力损失的约束--以及相关的机会成本。
首先，让我们了解约束是一种能力低于需求的资源。在应用时，该理论采用一种系统的方法，通过改善制约因素来实现目标，直到它不再是流程中的一个限制因素。
以下是改善制约因素的五个步骤：
1、找出制约瓶颈因素。
你如何判断你的组织在其流程中是否有这些约束？这很容易判断。关键是要找到你的流程在哪里处于等待状态，或者我们称之为过程中的工作。如果有等待，是否有一个导致等待的流动调节？制约因素可能看起来像桌子上成堆的文件、满是顾客的等候室、杂货店结账时的排队或装配开始时的工作进程。
可能我们要解决的是我们发现发生等待的第一个瓶颈区域。但是，为了最符合我们创造更高的工艺流程的目标，我们需要确定等待时间最长的瓶颈，或在制品的完成情况。
2、利用瓶颈使能力最大化。
这一步是将制约因素，尽可能多地榨取该资源，使其效用、生产力和价值最大化。制约因素决不能保持闲置；因此，我们要尽可能多地使用它。这方面的一个例子是在焊接中。每当焊工停止时，操作就会停止。如果我们考虑到焊工停止的所有原因，但保持操作运行，我们就利用了这个约束条件。
3、让一切都从属于这个约束。
现在，我们要把每一个调节流程的资源，也就是非约束条件的资源。这意味着在流程开始时提供高质量的产品，在机器、工具、夹具上建立 "全面产品维护"，对员工进行培训，等等，以使流程尽可能顺利地运行。我们要这样做，因为如果我们有太多的非约束条件，资源就会通过约束条件推动仍无法获得的需求能力。
4、提升约束条件。
一旦流程的流量达到了平衡，我们就可以通过扩大资源来提高产能。这通常需要对资源进行投资，如培训、工具、设备或就业。回到我们的焊接例子，焊工可能不得不停止加工的一个原因是要拿一块东西来焊接或把零件拼起来。如果在焊工需要之前，有一个配置给操作者的夹具，而其他操作者正在配置这个夹具，会发生什么？
5、重新开始。
约束理论是一个连续的过程。一旦你完成了一个制约因素，就应该从第一步开始，找到限制流程的下一个制约因素。
每个组织的理想目标是在客户要求的时间范围内提供产品或服务，为客户创造价值。我们可以通过使用一个有效的流程来消除造成生产力缓慢的负担，从而拥有更短的准备时间来改善我们的财务状况和客户评价。