我们需要转向所有产品和工程团队（不仅仅是共享服务）都发布 API 的模型，这样其他团队就可以从他们正在构建的东西中受益，而无需安排会议。
随着公司规模的扩大，他们通常会放慢速度，并变得更有效率。需要更多的钱、更多的人和更多的时间来完成任何事情。协调方面的阻力增加了，审查制度出现了，风险容忍度降低了，团队变得内向，而不是专注于他们的客户。
虽然这种轨迹是自然的，但它并不是不可避免的。每一个伟大的公司，从亚马逊到Meta再到特斯拉，都找到了与适当控制相结合的方法来保留他们的创始能量，即使他们的规模比Coinbase今天大得多。伟大的公司保持他们的叛逆心态，因为害怕随着时间的推移变得自满和不相关。
这就是为什么我们专注于在Coinbase推动更多的效率。经过18个月的年均200%的员工增长，我们的许多内部工具和组织原则已经开始变得紧张或崩溃。因此，我们一直在深入研究，以确定我们需要做出的一系列改变，以帮助我们在这个新的规模下取得成功。
第一步是大幅放缓我们的增长，并作出艰难的决定，减少我们现有团队的规模，我们在上个月宣布了这一决定。在未来，我们将继续寻找使Coinbase更有效率的方法，并回到使我们成功的心态和方法。我相信，这些步骤将带领我们前进。
把决策推给单线程的DRIs
我们使用DRI（直接负责的个人）来帮助我们更快地执行。DRIs平衡来自团队的投入，并及时做出明确的决定。
但现在我们是一个拥有许多产品的大公司，而不是一个产品，我们需要调整我们的决策方式--将大多数决策推到组织中，消除瓶颈，并授权给我们的产品负责人。
DRI在不确定或不想承担风险的情况下，往往会把决策推到产业链上。有时，他们害怕在决策不顺利的情况下被解雇。这就是为什么在可能的情况下，我们越来越关注识别 "单线程 "的DRI。单线程是科技界的行话，简单地说就是只专注于一个领域。单线程DRI是最高级别的人，其唯一的工作是运行一个特定的产品或倡议，这通常是一个产品管理或工程领导。如果他们是多个领域的DRI，他们就不能成为单线程DRI。
这可能意味着不是每个决定都是完美的。但是，如果我们能够扩大我们的影响，并授权给更接近产品和更接近客户的主题专家，那就没问题。
让产品负责人了解他们的损益情况
我们的每个产品都有资金雄厚的竞争对手，他们都是专门的公司。我们相信，正确的竞争方式是激励我们的产品负责人也像独立的公司一样经营他们的产品。公司必须在一些合理的时间范围内实现盈利性增长。随着时间的推移，我们将能够让产品负责人直接了解他们的损益情况，这样他们就可以使他们的产品朝着正的利润率发展，并围绕投资方向做出更好的决定，而在执行层面，我们将继续关注综合业绩。
利用共享服务来减少重复工作
虽然产品负责人可以独立运作，但各产品之间往往有共同的要素。我们有围绕客户如何入职、管理他们的账户、存储加密货币、增加支付方式、交易加密货币等的共享服务。如果做错了，共享服务会拖慢产品团队的速度并使其感到沮丧。但是，当它们运作良好时，它们可以在产品之间创造惊人的协同作用，以及更深入的产品整合。
产品团队不应该被要求使用一个半生不熟的共享服务。但是一旦共享服务成熟，所有的产品都可能被要求使用它。我们发现，在开始共享服务时，考虑到一个主要的产品，往往会有帮助。当我们发现我们正在重复工作或在我们的产品中创造不一致的用户体验时，服务就需要升级为任何产品都能利用的明确的解耦服务。
将团队组织成小的单元
小团队更有效率。这就是为什么要给团队设定一个最大的规模，这样他们就不会发展得太大，速度就会变慢。
我们正在开始部署一个新的概念，我们称之为 "Pod"，以围绕一个团队的适当规模创建更多的结构。在每个产品中，我们将定义小于10人的Pod，在一个特定的功能或领域工作。如果一个Pod的人数超过了10人，那么就应该把它一分为二，给每个人分配一个更具体的目标或重点。豆荚也需要有一个重点，以及一个与公司整体指标相联系的北极星指标。
交付产品而不是幻灯片
在成长中的公司里，产品和工程团队有一种危险，即开始提供优秀的幻灯片而不是优秀的产品。我们可能很想 "管理好"，觉得会议开得很好，向上级展示了漂亮的幻灯片。但是，我们的客户从来没有看到我们创建的幻灯片。他们只看到产品。
因此，我们正在尝试在产品和工程审查中禁止使用幻灯片。你可以不使用幻灯片，而是展示。
- 有你的指标的仪表盘--希望你的团队反正至少每周都在看这个仪表盘
- Figma模拟图
- 但最重要的是....，展示产品本身并现场使用它！
包括一页议程来捕捉行动项目，或链接到任何预读文件，如技术设计文件，都是可以的。但在产品和工程审查中，对时间的最佳利用是分享你的屏幕，并在移动或网络上走过实际的产品。它可以是生产版本，也可以是暂存版本。重要的是亲身体验产品，看看客户看到了什么（或即将看到什么），并使其变得更好。
当我们这样做的时候，我们应该避免花太多时间在会议上谈论什么是顺利的。我们可以在预读中分享进展顺利的地方，并花点时间来庆祝，但会议的大部分时间应该集中在进展不顺利的地方，这样我们才能改进产品。
这一点怎么强调都不为过。在公司内部，有很多事情感觉像是在工作，但最终并没有改善客户体验--从市场周期和负面新闻，到政策努力、内部政治/闹剧、职称和薪酬。我们有专注于这些领域的团队，这样公司的绝大多数人（80%以上）就可以继续专注于与客户交谈，打造更好的产品。
以API代替会议
规模较大的公司也会因为围绕优先级和功能请求的无休止的会议而变得缓慢。我们需要转向一种模式，即所有产品和工程团队（不仅仅是共享服务）发布API，以便其他团队可以从他们正在构建的东西中受益，而不需要安排会议。换句话说，他们需要将他们的服务产品化，并允许其他团队以自我服务的方式使用它们。
这就要求我们采用一个内部API目录，Coinbase的任何工程师都可以通过浏览来找到合适的服务。没有这个，任何工程师都很难知道一个API是否存在，从而导致重复工作。所有的服务都需要使用 "铺设好的道路 "进行架构，这意味着认证、日志、仪器等的库和语言要一致。这些API中有许多也将在Coinbase云中为外部客户浮出水面，使其更加强大。
保持叛逆的心态
归根结底，这很大程度上归结为在公司内部保留创始人的心态，像业主一样行事。大多数公司一开始都是反体制的，寻求纠正世界上的一些错误。但随着他们越来越大，越来越成功，他们开始成为新的机构。他们变得自满，觉得自己已经赢了，于是官僚主义就开始了。
在Coinbase，我们的价值观之一是可重复的创新，这意味着我们总是想推动前沿的发展。我们采用70/20/10的资源分配模式，将70%的资源投入到我们的核心业务中，20%投入到战略工作中，我们还确保10%的资源始终用于雄心勃勃的新赌注。而且我们总是试图制造最值得信赖和最容易使用的产品，这样我们就可以把10亿人带入加密货币。这是完成我们增加世界经济自由的使命的最好方式。
结语
Coinbase的成功一直根植于以创业者心态高效运作的能力。现在，当我们适应新的规模时，我们需要回到使我们成功的事情上--推动更多的效率，并摆脱可能悄悄进入更大公司的自满情绪。我们需要授权我们的领导人做出决策，并授权我们的团队向客户提供优秀的产品。这并不容易，我们将需要不断调整。但我们已经走到了这一步，我相信，如果我们现在做出明智的决定，这将只是一个开始。