公司为变得敏捷而犯的10大错误

22-07-28 banq

敏捷无处不在。似乎每个人都想成为敏捷。如果你没有敏捷的团队,你就是一个恐龙。

但是,一个组织并不是简单地成为敏捷。下面是组织在成为敏捷时犯的十个错误。

10. 自上而下的敏捷实施
我知道有些组织是自上而下地实施敏捷的。组织的高层告诉团队,他们必须以敏捷的方式工作,并且还要确定如何和何时。但是敏捷是关于团队自我组织来创造有价值的产品。

管理层传达目标是有道理的。但是,找到最好的方法应该让管理层和团队都参与进来。他们应该一起踏上旅程。每个团队都是独特的,每个产品也是如此。这就要求团队决定什么对他们有用。

9. "实施 "变革文化
与自上而下的敏捷实施密切相关的是,你可以通过出版文化手册或创建一些新的程序来简单地实施变革文化的想法。

这种想法是行不通的。一个组织的文化是由每一个参与其中的人多年来形成的。你不可能简单地改变文化。但是,你可以通过展示自己的理想行为和支持他人的模范行为来跟进文化手册(最好是在员工的帮助下创建)。而且你要有耐心。

8. 专注于产出
许多公司的敏捷团队完全专注于创造和交付项目。他们专注于上市时间和测试自动化以及CI/CD,以便更快、更好地交付。但是,对产出的关注是一种敏捷的反模式。

因为如果这些项目不是客户想要的,那么你交付新项目的速度就不那么重要了。通常情况下,新的功能仍然没有被使用,因为不需要它们。

真正重要的是你的产出所带来的影响。

7. 忽视客户和用户
许多敏捷团队只对他们的用户是谁或他们的客户想要什么有一个模糊的概念。他们从未与这些重要的利益相关者接触过。他们可能会有定期的演示或评审,但出席者只是内部利益相关者。在那里看到销售,已经算是成功了。但销售是一种代理。他们不是客户。

团队为客户和用户建立他们的产品。客户和用户需要参与。敏捷的整个理念是,你定期与你的用户验证你的产品。没有这种验证,你的敏捷之旅就没有基础。

6. 敏捷只适用于IT行业
敏捷经常被错误地认为是只针对IT的。认为IT应该是敏捷的,而组织的其他部分不需要改变。这就忽略了一个事实,即除了IT部门,还有很多人在帮助创造客户体验。如果没有协调,客户将不会得到很好的服务。

IT只是产品体验的一部分,是用户对产品的体验。它还包括像销售、支持、政策和第三方。他们都在同一条船上,在一个不断变化的环境中使产品的整体价值最大化。这就要求这些人之间的合作和快速反馈回路。这意味着,他们都需要灵活应变。

5. 敏捷只体现在团队层面
一个较大的误解是,敏捷只适用于构建产品的团队。只要团队是敏捷的,一切都被认为是好的。

但事实并非如此。团队在一个组织中工作,并不断受到该组织的影响。当组织表现出反敏捷的行为时,这对团队来说是一种伤害。它可以伤害该团队创造价值的潜力。

管理层、领导层、人力资源部门和其他部门应该培养团队。帮助他们成为有效的敏捷团队。另外,整个组织应该在如何创造产品体验和以敏捷的方式实现其目标方面保持一致。

4. 敏捷是关于更快的交付
"我们想成为一个敏捷的人,并更快地交付"。我曾见过一个大公司的高层管理人员说过这样的话。这立即表明他们不知道自己在说什么。

敏捷不是关于更快的交付。它是关于理解你不可能预先知道所有的事情;因此,你将创建小的增量来与你的用户一起检查。它是关于更快的反馈,然后对下一步做什么有一个更好的想法。这是关于尽快知道什么是有效的,什么是无效的。在与你的用户合作中。

专注于更快的交付而忽视反馈循环,会使你成为一个功能工厂。你非常擅长创造产出。但你肯定会创造人们不想要的产品。

3. 以瀑布的方式实施敏捷
敏捷的旅程并不是通过冗长的分析和详细的长期计划以及分阶段的工作流程来实现的。

敏捷的工作方式是对传统 "瀑布 "思维的明显转变。团队不会过度分析他们的工作,而是从建立新的产品增量中学习。他们将更快地获得对产品价值的洞察力,也会找到更好的合作方式。

你希望在敏捷旅程的开始就设定目标,并找到实现目标的最佳方式。你希望从你所做的事情中学习,从什么是成功的,什么是不成功的。你希望通过让各团队共同参与来实现这一目标。

2. 实施不可改变的流程和工具
成为敏捷的最痛苦的方式之一是实施一种开箱即用的方法。团队可能被指示使用Scrum,用某种预先配置的工具(如Jira)工作,有一个固定长度的Sprint,并被指示使用预先设定的速度。同样灾难性的介绍也发生在SAFe上。但随后在整个组织内进行了扩展和自上而下的推广。

Scrum和其他的敏捷方法并不意味着可以在组织中被复制。每个团队都是不同的,他们所处的产品环境也是不同的。团队必然会感到被标准流程所限制。他们可能有需要改进的地方。但当他们不被允许致力于这些改进时,他们就会变得越来越没有效率。

引入一种方法只是实际敏捷之旅的开始。因为通过这个,团队应该被启用,也应该被期望去寻求改进。这就是它的意义所在。敏捷是关于拥抱不断的变化,和不断的改进。挑战现状。然而,神圣的程序是。

1. 对敏捷的渴望
组织所犯的头号错误是一开始就想成为敏捷的人。敏捷不应该是一个目标。没有人会因为你是敏捷的而决定使用你的产品。敏捷对于市场和你的股东来说毫无意义。这只是一个词而已。如果有的话,它甚至可能是有害的。因为你表明你是一个落伍者。你在显示你是过时的。因为迟到的大多数人在5年多以前就到达了这个阶段。

与其说组织的目标是敏捷,不如说他们应该专注于他们希望产生的影响,并设定目标来实现这种影响。你要确保组织中的每个人都与目标保持一致。你希望使你的员工能够做任何他们认为必要的事情来实现这些目标。而你要帮助人们消除阻碍他们这样做的障碍。这可能包括消除筒仓、过长的流程和其他类型的浪费。

你如何称呼它并不重要。也许这甚至不重要。因为你的用户和股东会根据你的影响和你的收入来判断你。而不是看你是否称自己为 "敏捷"。

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