DDD经验:分享工作,分享决策 – Jessitron

22-08-02 banq

共同理解并非来自“我分享我的理解,而你采纳它”。它来自“我分享我的知识,你分享你的知识,我们一起构建新的理解。”

一起做某事,建立共同的理解,然后每个人都可以做出兼容的决策。
将单个一个人的心智模型强加于团队的旧式风格在复杂性中是不起作用(而且它也很卑鄙)。.

在我的橱柜里,左边是杯子,右边是杯子,高大的杯子放在后面,最小的杯子放在一起。
如果我想让家人分享我对橱柜组织的理解,那么他们就会为这种理解做出贡献。
我不能强加我的结构。也许伊芙琳想要中间的高杯子——她错了,但我会接受她的审美,将她纳入共同的理解中。或者也许她有一个更合理的贡献:“这个是我最喜欢的,所以把它放在前面。”

这是参与式的意义建构。当我们想一起做一件事情时,我们需要一个共同的理解才能把它做好,那么每个人都可以参与构建这种理解。

为了一起改变软件,我们需要一个共同的理解
在软件团队中,每个正在更改软件或决定如何更改软件的人都需要对软件的作用、方式和对象的共同理解做出贡献。(这个原则出现在领域驱动设计中。

这方面的一个例子:架构建议流程。在这里,软件团队需要邀请架构师来评论,他们维护组织系统的整体视图。他们不必遵循这些架构师的建议,但他们必须考虑架构师所知道的一致性和更大的方向。
旧式架构师教条主义法令是:“这是我的系统如何工作的模型。实施!” 或者架构审查委员会:“不要做错任何事”,这样反而导致什么都不做。


商业的一个例子:
有一天,在我朋友工作的医院里,行政部门发布了一份关于使用N95口罩的建议,有三页的单行本规则和豁免。
无法理解的是:他们要求数以百计的人把这些东西记在脑子里,并根据这些规则做出日常决定。
这在认知上是昂贵的,也是贬低的。

如果行政部门转而应发布几个要点来让人们了解:

  • 我们有足够的口罩,让与病人接触的护士每天使用一个新的口罩。
  • 护士们知道如何正确佩戴N95口罩;没有经过这种培训的人不会受益。
  • 胡子会妨碍正确的口罩密封,所以普通口罩也一样好。
  • 与病人或公众接触需要佩戴N95,而内部办公室工作则不需要。

因为有数千种可能的上下文情况需要涵盖,所以让身处其中的人做出明智的决定。
不要传下数千种命令和决策;而是传达信息,让人们自己可以决定。

将你的心智模式强加给别人是一种权力的表达
要求其他人采用你的心理模式是一种权力的动态。
我们是在这种情况下长大的:在学校里,我们被教导一种世界的模式。吸收它,学会这样思考,把答案吐出来。(这是有道理的,当这个模型是几千年工作的结晶。但这部分并没有教我们如何共同思考)。

然后,当我们长大后,自然而然地就会转移到这种权力动态的另一边:"现在我是决定正确的心理模型的人!"

软件要求我们做得更好。我们已经看到这种高度现代主义的 "一目了然 "的做法一次又一次地失败。

改变软件需要在成千上万的情况下做出成千上万的决定。
决策必须是本地化的。我们不是通过把决定往上推,而是通过传递信息来获得更好的结果。

共享的理解不是来自于 "我分享我的理解,你采用它",而是来自于 "我分享我的知识,你分享你的知识,我们一起构建一个新的理解"。

我们通过形成共同的(重叠的)理解来获得更好的决定。我们通过改变软件的每个人的参与来做到这一点。
我丈夫有一句老话。"你可以告诉我做什么或怎么做,但不能同时告诉我这两个"。
正如:你可以要求我在行动和决策方面进行合作,或者你可以做出所有的决定,我可以选择加入或退出(可能是退出)。

"不要做错 "等同于 "不要做"。

我们没有接受过参与知识增长的训练,在学校里没有。我们在游戏中,在假装或捉迷藏的游戏中做到了这一点。

打破 "我行我素 "的权力动态,进入增长共同理解的包容性,是一条通往更好的软件和更好的生活的道路。

 

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