商业人士一直在大谈战略、创新和文化等词汇，但如果你让人们定义这些词汇的含义，你会得到非常不同的答案。因此，当人们重复诸如 "文化把战略当早餐吃 "这样众所周知的短语时，他们说的是，有些东西比它更重要。难怪如此多的企业在这个不确定的时代挣扎？
当人们开始谈论战略和战术的时候，困惑就会增加。由于不确定性的增加，一些企业已经完全拒绝了战略，
因为他们把战略等同于计划，而他们知道计划在与现实的第一次接触中是无法生存的。
因此，他们转而严格关注战术，他们通常把战术理解为 "做事更快"。
但是，如果你在一个陌生的城市，试图找到去酒店的路，你不会开始在随机的方向上快速奔跑，希望尽快到达那里--因为希望并不是一个很好的战略。
在这种情况下，你当然最好有一张地图。
对于商业世界来说，有一个Wardley Mapping--你可能还没有听说过的最佳战略方法。它的核心是 "思维层次"（Hierarchy of Thinking）。
它指出，在你决定谁必须在什么时候做什么之前，你必须搞清楚如何做事。
这些可能是关于是否使用敏捷或精益方法的决定；或者是否自己进入一个新市场或与他人合资。
然而，在你决定如何做某事之前，你需要围绕你为什么”要在这里做这个动作“而不是”在那里做那个动作“（战略决策）进行调整。
这些可能是关于你为什么要建造这个新产品而不是其他东西的决策；或者你为什么要进入这个新市场而不是进入其他市场？
但这些问题很难回答，因为它们是关于未来的，而未来是一个不确定的国家。
因此，你首先需要多一种思考：你需要确定你在哪里Where选择行动。
确定多个WHERES：
你可以开发不同的产品来满足用户的需求；或者你可以进入各种市场来满足你自己生存和发展的需要--使你能够比较各种选择，并更容易决定为什么这里的行动比那里的行动更有意义（也许X市场更好，因为你在那里有关键的关系；或者X产品更好，因为它将迫使你发展新的技能，这在未来将是至关重要的）。
只有当你在战略上保持一致：同意你为什么要采取这些行动而不是其他行动，你才应该转向战术（如何做到这一点），然后是运营决策（谁将在何时做什么）。
这就是思维的层次性。
在 "WHY "之前是 "WHERE"，在 "HOW "之前是 "WHO"，"WHAT "和 "WHEN"。
然而，许多公司由于直接进入运营决策（谁来做这事）或只关注战术（我们如何做这事）而失败。
这种颠倒的思维方式不仅使其更难做出好的决定，而且使整个决策过程对参与其中的人来说是痛苦和令人沮丧的。
这就是为什么（太）多公司最终将他们的战略决策外包给那些能够最自信地回答为什么（我们应该这样做）的人。
但答案往往是 "因为这是最佳实践！"或 "这是埃隆-马斯克会做的！"。
组织需要更好的方法。
那么，文化在哪里发挥作用呢？
好吧，任何 "违背 "企业文化的战略决策都注定要失败。如果你不关注你的客户真正需要什么，或者不发展你的员工满足这些需求所需的技能，那么你会发现自己陷入困境--无论你做得多快。
正是在这一点上，"思考者"（创造战略的人）开始指责 "行动者 "执行不力；而 "行动者"（正确地）开始批评 "思考者 "忽视了客户的真正需求，并期望员工执行他们缺乏技能或支持的战略。
因此，更正确的说法是，"文化把糟糕的战略当早餐吃"。
为了克服这个问题，文化和战略需要 "共进午餐"。
来自一线的人们必须聚集在一起，确定他们的格局中的多种WHERES，然后讨论为什么这些举措比那些举措更有意义。
只有当大家对此达成一致时，才应该把注意力转移到他们应该如何做。如果你们发现自己没有能力执行某项行动，你们就回到你们的多重WHERES，并做出不同的选择（同时努力发展你们现在知道需要的能力）。
这就是战略的艺术。