DDD战略思维的层次

22-11-04 banq

商业人士一直在大谈战略、创新和文化等词汇,但如果你让人们定义这些词汇的含义,你会得到非常不同的答案。因此,当人们重复诸如 "文化把战略当早餐吃 "这样众所周知的短语时,他们说的是,有些东西比它更重要。难怪如此多的企业在这个不确定的时代挣扎?

当人们开始谈论战略和战术的时候,困惑就会增加。由于不确定性的增加,一些企业已经完全拒绝了战略,
因为他们把战略等同于计划,而他们知道计划在与现实的第一次接触中是无法生存的。
因此,他们转而严格关注战术,他们通常把战术理解为 "做事更快"。

但是,如果你在一个陌生的城市,试图找到去酒店的路,你不会开始在随机的方向上快速奔跑,希望尽快到达那里--因为希望并不是一个很好的战略。
在这种情况下,你当然最好有一张地图。

对于商业世界来说,有一个Wardley Mapping--你可能还没有听说过的最佳战略方法。它的核心是 "思维层次"(Hierarchy of Thinking)。
它指出,在你决定谁必须在什么时候做什么之前,你必须搞清楚如何做事。
这些可能是关于是否使用敏捷或精益方法的决定;或者是否自己进入一个新市场或与他人合资。

然而,在你决定如何做某事之前,你需要围绕你为什么”要在这里做这个动作“而不是”在那里做那个动作“(战略决策)进行调整。
这些可能是关于你为什么要建造这个新产品而不是其他东西的决策;或者你为什么要进入这个新市场而不是进入其他市场?
但这些问题很难回答,因为它们是关于未来的,而未来是一个不确定的国家。
因此,你首先需要多一种思考:你需要确定你在哪里Where选择行动。

确定多个WHERES:
你可以开发不同的产品来满足用户的需求;或者你可以进入各种市场来满足你自己生存和发展的需要--使你能够比较各种选择,并更容易决定为什么这里的行动比那里的行动更有意义(也许X市场更好,因为你在那里有关键的关系;或者X产品更好,因为它将迫使你发展新的技能,这在未来将是至关重要的)。

只有当你在战略上保持一致:同意你为什么要采取这些行动而不是其他行动,你才应该转向战术(如何做到这一点),然后是运营决策(谁将在何时做什么)。
这就是思维的层次性。

在 "WHY "之前是 "WHERE",在 "HOW "之前是 "WHO","WHAT "和 "WHEN"。

然而,许多公司由于直接进入运营决策(谁来做这事)或只关注战术(我们如何做这事)而失败。
这种颠倒的思维方式不仅使其更难做出好的决定,而且使整个决策过程对参与其中的人来说是痛苦和令人沮丧的。
这就是为什么(太)多公司最终将他们的战略决策外包给那些能够最自信地回答为什么(我们应该这样做)的人。
但答案往往是 "因为这是最佳实践!"或 "这是埃隆-马斯克会做的!"。
组织需要更好的方法。

那么,文化在哪里发挥作用呢?
好吧,任何 "违背 "企业文化的战略决策都注定要失败。如果你不关注你的客户真正需要什么,或者不发展你的员工满足这些需求所需的技能,那么你会发现自己陷入困境--无论你做得多快。
正是在这一点上,"思考者"(创造战略的人)开始指责 "行动者 "执行不力;而 "行动者"(正确地)开始批评 "思考者 "忽视了客户的真正需求,并期望员工执行他们缺乏技能或支持的战略。

因此,更正确的说法是,"文化把糟糕的战略当早餐吃"。

为了克服这个问题,文化和战略需要 "共进午餐"。
来自一线的人们必须聚集在一起,确定他们的格局中的多种WHERES,然后讨论为什么这些举措比那些举措更有意义。
只有当大家对此达成一致时,才应该把注意力转移到他们应该如何做。如果你们发现自己没有能力执行某项行动,你们就回到你们的多重WHERES,并做出不同的选择(同时努力发展你们现在知道需要的能力)。

这就是战略的艺术。
 

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