如果您发现自己在担任产品负责人时难以做出有效的决策，或者您在想出一个有凝聚力的产品策略时遇到困难，那么您并不孤单。也许您的直接下属不断向您寻求指导和方向，但不确定该走哪条路。
听起来有点熟？如果是这样，您可能会受益于更多地了解由Martin Eriksson开发的“决策堆栈”框架。作为 Eriksson 工作的长期崇拜者，我亲眼目睹了这个框架在帮助产品领导者和他们的团队做出更明智、更明智的决策方面的强大和有效。
在这篇博文中，我将讨论一些真实世界的例子，说明决策堆栈如何被证明是一个非常宝贵的工具，为产品组织提供清晰度和方向。
用例#1：连接点
您有没有想过您的团队成员（或您团队以外的其他员工）是否完全了解他们目前正在做什么以及为什么？他们是否了解他们的工作如何为当前战略做出贡献？
如果我开始与受训者一起工作，并且缺乏一致性，或者方向不明确是他们想要深入探讨的话题，我经常使用决策堆栈作为第一次对话的面试指南。我们一起检查是否存在提供方向清晰度（愿景、战略、目标）的相关工件，以及员工是否能够描述所有这些是如何连接的。另外——这是最重要的部分——如果团队和个人做出的所有决策都符合这些要求。
在大多数情况下，我们会发现两种常见的情况：一些工件缺失，或者它们的沟通或链接不畅，因此围绕这些工件的故事讲述不存在或不准确。在工件不存在的情况下，第一个操作项是创建它们。在他们沟通不畅或联系不畅的情况下，我们将专注于想出一种令人信服的方式来谈论当前的战略和目标。
决策堆栈是促进此评估的完美可视化。仅仅通过吸引当前的公司，堆栈就经常发挥神奇作用。诸如此类的问题：“我们的公司战略与我们的产品战略有何不同？” 和“我们是否需要一个位于所有产品策略之上的投资组合策略层？” 是重要的讨论，可以为产品负责人带来清晰的思路，然后他们可以为他们的团队提供明确的方向。
如何在教练情境中使用“如何”和“为什么”问题的快速示例：
- 如果您看到团队的积压工作或路线图，请问“为什么这些事情很重要？” 答案应该是：“因为研究表明这些东西可以帮助我们实现当前的目标。”
- 如果有人向你展示了你的一个产品团队的战略，问问“你如何确保你正在朝着这个战略交付？你如何衡量成功和进步？” 答案应该是：“我们将通过将我们所做的事情与这里的这些目标联系起来来衡量这一点。”
用例 #2：通过使用共同目标创建一致性
团队中的冲突通常源于相互冲突的目标。因此，对于我们的领导者来说，要让我们的团队取得成功，我们要确保没有目标冲突这样的事情。或者甚至更好——有不止一个团队正在努力实现的目标（顺便说一句，如果您以正确的方式使用 OKR，那正是您想要实现的目标）。这是因为共同的目标可以形成一致性、减少摩擦并最大程度地减少团队之间的冲突，从而提高生产力——这是我们都想要的！
使用贵公司决策堆栈图可能有助于促进围绕共同目标的讨论。下面的图片只是一个随机示例，说明它可能是什么样子。
用例 #3：谈论团队拓扑和授权
我已经数不清有多少次不得不解释功能团队和授权团队之间的区别了！如此多的公司认为他们正在运行“完全授权的团队”，但从未检查过任何定义或努力解决差异。
而且，根据情况，我使用不同的方式来确保我的教练能够理解这些差异。我喜欢使用的一个模型是 John Cutler 的授权级别，或者毫不奇怪，决策堆栈。我发现讨论一个产品团队的影响力范围很有帮助：他们是独自负责制定产品战略（当然是从公司战略中衍生出来的！），还是产品负责人正在做的事情？
不同类型的影响：
- #1 - 一个完全授权的团队，负责从产品愿景一直到机会选择（又名史诗）的一切设置。
- #2 - 极端相反。一个被告知要构建什么的功能团队。让我们面对现实吧，在许多功能团队组织中，情况甚至比这更糟。大多数这些公司的团队甚至看不到堆栈的其余部分，甚至根本不存在。基本上没有策略，“需要处理的事情”是由“尖叫声最大的人”或 HiPPO 的意见来选择的。因此，在高层管理人员的象牙塔中，团队的工作与目标甚至战略之间的联系通常并不明确，甚至对团队来说是隐藏的。
- #3 - 我经常看到在初创公司中使用的版本。产品主管是主要负责产品战略的人，团队从那里得出有意义的目标。
在任何这些情况下，关于团队授权和任务的坦诚对话是堆栈的另一个很好的用例。要求您的团队对堆栈进行颜色编码。通过为他们认为自己拥有所有权的关卡着色，通常会让产品主管大开眼界。
产品负责人可以做的另一件事是在关于“拆分团队”的对话中使用堆栈。简单的规则是：如果你不能在白板上画出来，那么你的团队很可能觉得分裂很奇怪或人为。
概括
我希望这篇文章能为产品负责人提供一些想法，让他们知道如何在各种对话中使用决策堆栈作为心智模型。堆栈是一个非常强大的教练工具。
它是一个框架，可帮助您讨论以下内容：
- 如何全面实现一致性和方向清晰度。使用堆栈连接点。询问为什么事情是这样的，以及组织计划如何实现他们的目标。
- 用它来讨论目标以及可以实现共同目标的地方。
- 用它来讨论团队拓扑、团队授权和授权。