创新本质上是一种失败又失败的努力吗？如果您了解客户做出他们所做选择的原因，则不会。
从我们有记忆以来，创新一直是领导者的首要任务，也是他们的首要挫折。在最近的一次麦肯锡民意调查中，84%的全球高管报告说，创新对他们的增长战略极为重要，但令人吃惊的是，94%的人对他们组织的创新表现感到不满意。大多数人都会同意，绝大多数的创新都远远没有达到预期目标。
从纸面上看，这毫无意义。企业从未如此了解他们的客户。由于大数据革命，企业现在可以以前所未有的速度收集种类繁多、数量巨大的客户信息，并对其进行精密分析。许多公司已经建立了结构化、规范化的创新流程，并引进了高技能人才来管理这些流程。大多数公司仔细计算和减轻创新的风险。从外面看，公司似乎已经掌握了一个精确的、科学的过程。但对大多数公司来说，创新仍然是痛苦的，不成功便成仁。
是什么出了问题？
最根本的问题是，大多数公司创建的大量客户数据的结构是为了显示相关性：这个客户看起来像那个客户，或者68%的客户说他们更喜欢A版而不是B版。
虽然在数字中找到模式是令人兴奋的，但它们并不意味着一件事真的导致另一件事。
尽管相关关系不是因果关系并不令人惊讶，但我们怀疑大多数经理人已经习惯于根据相关关系来做决定。
为什么会出现这种误导呢？
考虑一下本文的共同作者之一克莱顿-克里斯坦森的情况。他已经64岁了。他身高六英尺八英寸。他的鞋码是16。他和他的妻子已经把所有的孩子都送进了大学。他开着一辆本田小货车去工作。他有很多特点，但没有一个特点使他去买《纽约时报》。他买报纸的原因要具体得多。他买报纸可能是因为他需要在飞机上看一些东西，或者因为他是一个篮球迷，现在是疯狂三月的时间。营销人员如果收集关于他的人口统计学或心理学信息，并寻找与其他买家群体的相关性，就无法抓住这些原因。
经过几十年对伟大公司失败的观察，我们得出的结论是，对相关性的关注以及对客户越来越多的了解，正在把公司带向错误的方向。他们真正需要关注的是客户在特定情况下试图取得的进展--客户希望完成什么。
这就是我们所说的"要完成的工作Jobs to Be Done"。
在我们的生活中，我们都有许多工作要做。
- 有些是小事（排队时打发时间）；有些是大事（找到一个更充实的职业）。
- 有些是不可预测的（在航空公司丢失我的行李箱后，为一个外地的商务会议穿上衣服）；
- 有些是定期的（为我的女儿准备一份健康的午餐带到学校）。
当我们购买一个产品时，我们基本上是 "雇用 "它来帮助我们完成一项工作。
如果它能很好地完成工作，下次我们再遇到同样的工作时，我们就会再次雇用该产品。
如果它做得不好，我们就会 "解雇 "它，并寻找替代产品。
(我们在这里用 "产品 "这个词作为公司可以销售的任何解决方案的简称；当然，我们考虑雇用的全部 "候选人 "往往远远超过公司的产品。）
这一见解是在过去20年里，由克莱在哈佛商学院讲授的一门课程中产生的。 (见“Marketing Malpractice: the Cause and the Cure,” HBR, December 2005.)
”待完成工作“理论的发展部分是对破坏性创新理论的补充，其核心是对创新的竞争反应：它解释并预测了面临被颠覆危险的公司的行为，并帮助他们了解哪些新进入者会带来最大的威胁。
但破坏理论并没有告诉你如何创造客户想要购买的产品和服务。而 "待完成工作"（Jobs-to-be-done）理论则可以。它改变了我们对客户选择的理解，这是任何数量的数据都无法做到的，因为它找到了购买背后的因果动力。
移动生活的生意
十年前，我们的朋友、创新顾问Bob Moesta负责帮助底特律地区一家建筑公司促进新公寓的销售。该公司的目标是缩小规模的人--希望搬出家庭住宅的退休人员和离异的单亲父母。其单位的价格是为了吸引这部分人--12万至20万美元，并有高端的装饰，给人以豪华感。"无吱声 "地板。三重防水的地下室。花岗岩台面和不锈钢电器。一个人员充足的销售团队每周六天为任何走进门的潜在买家提供服务。一个慷慨的营销活动在相关的周日房地产栏目上刊登广告。
这些单位得到了大量的流量，但很少有访问最终转化为销售。
也许窗台会更好？焦点小组成员认为这听起来不错。于是，建筑师争先恐后地在一些展示单位上增加了窗台（以及焦点小组建议的其他细节）。但销售情况仍然没有改善。
虽然该公司对每个单元的所有细节都做了成本效益分析，但实际上它不知道是什么让积极销售和认真买家之间产生了差异。
推测销售不佳的原因是很容易的：恶劣的天气、表现不佳的销售人员、迫在眉睫的经济衰退、节假日的放缓、公寓的位置。
但莫斯塔没有研究这些因素，而是采取了一种不同寻常的方法：
他开始向那些购买了公寓单位的人了解他们雇用公寓做什么工作。
他要求人们画出他们如何来到这里的时间表。
他学到的第一件事是没有什么可以解释谁最有可能购买。
- 新购房者没有明确的人口统计或心理特征，
- 而对于换房者。也没有一套明确的功能让买家如此看重以至于影响他们的决定。
对更多了解客户的关注使公司走向了错误的方向。
以上案例揭示了一个不寻常的线索：餐桌。
潜在客户一再告诉公司，他们想要一个大客厅，一个供访客使用的大的次卧，以及一个早餐吧台，以便轻松休闲地招待客人；另一方面，他们不需要一个正式的餐厅。
然而，在莫斯塔Moesta与实际买家的交谈中，餐桌问题被反复提及。"人们一直在说，'只要我想好怎么处理我的餐桌，我就可以自由行动了'，
Moesta和他的同事们无法理解为什么餐桌是这样一个大问题？
在大多数情况下，人们意思是指的是那些使用良好、过时的家具，这些家具可能最好送给慈善机构，或者被丢弃到当地的垃圾场。
但当莫斯塔Moesta在圣诞节期间与家人坐在自己的餐桌前时，他突然明白了。每个生日都是在那张桌子旁度过的。每一个节日。家庭作业被摊开在上面。这张桌子代表着家庭。
他推测，阻止买家做出搬家决定的原因不是建筑公司未能提供的功能，而是放弃具有深远意义的东西所带来的焦虑感。
事实证明，购买六位数的公寓的决定往往取决于家庭成员是否愿意保管一件笨重的旧家具。
这一认识帮助莫斯塔和他的团队开始掌握潜在购房者所面临的斗争。他回忆说："我进入时以为我们从事的是新房建设的业务，"他说。"但我意识到，我们从事的是移动生活的业务。"
有了对"要完成的工作"的这种理解，对产品进行了数十个小而重要的更改。例如，建筑师设法通过缩小第二间卧室的面积来为餐桌创造空间。该公司还专注于缓解搬家本身的焦虑：它提供搬家服务、两年的存储空间，以及公寓开发区内的分类室，新业主可以在这里花时间决定丢弃什么。
对客户需要完成的工作的洞察使公司能够以竞争对手不可能复制甚至理解的方式区分其产品。
新的观点改变了一切。该公司实际上将价格提高了 3,500 美元，其中包括（有利可图的）移动和存储成本。到 2007 年，当行业销售额下降 49%，市场暴跌时，这个开发商的业务实际上增长了 25%。
掌握要做的工作
成功的创新帮助消费者解决问题--取得他们需要的进展，同时解决任何可能阻碍他们的焦虑或惰性。
但我们需要明确："要做的工作 "不是一个万能的口号。工作是复杂和多面的；它们需要精确的定义。以下是一些需要牢记的原则：
"工作 "是一个人在特定情况下真正寻求完成的目标的速记。但这个目标通常涉及的不仅仅是一个简单的任务；
考虑一个人试图创造的经验。公寓买家所寻求的是在缩减规模的特定情况下过渡到一种新的生活--这与购买第一套住房的情况完全不同。在他们了解基本工作之前，开发商专注于试图使公寓单位变得理想。
但是，当他们通过客户的情况来看待创新时，竞争的场地看起来完全不同。例如，新公寓的竞争对象不是其他的新公寓，而是根本没有搬家的想法。潜在的公寓买家正在寻找更简单的生活，而没有房屋所有权的麻烦。
但他们认为，要实现这一目标，他们必须忍受出售现有房屋的压力，在关于保留什么的选择中疲于奔命。或者他们可以留在原地，尽管随着他们年龄的增长，这个解决方案会变得越来越不完美。只有在得到第三个选择，解决了所有相关的标准时，购物者才会成为买家。
工作从来不是简单的功能，它有强大的社会和情感层面。
在公寓里为餐桌创造空间，减少了潜在买家的一种非常真实的焦虑感。如果他们找不到合适的房子，他们可以把桌子带走。公寓内有两年的存储空间和一个分类室，允许公寓买家在决定保留什么和丢弃什么的过程中慢慢处理情绪。减少他们的压力使他们产生了催化作用。
这些原则在这里是在企业对消费者的背景下描述的，但在企业对企业的环境中，工作也同样重要。关于一个例子，请看侧边栏 "为B2B客户做工作"。
围绕工作设计产品
对工作的深刻理解使你能够进行创新，而不需要猜测你的客户愿意做什么折衷。这是一种工作规格。
在尼尔森2012-2016年突破性创新报告中评估的20,000多种新产品中，只有92种在第一年的销售额超过5,000万美元，并在第二年持续销售，不包括近似的产品线延伸。(共同作者塔迪-霍尔是尼尔森报告的主要作者。)
从表面上看，这些产品的名单似乎是随机的--International Delight冰咖啡、好时Reese's Minis和Tidy Cats LightWeight，仅举几例，但它们有一个共同点。根据尼尔森的说法，它们中的每一个都钉住了一个表现不佳的、非常具体的工作。International Delight冰咖啡让人们在家里享受他们所喜爱的咖啡馆冰饮料的味道。由于有了Tidy Cats LightWeight猫砂，数以百万计的猫主人不再需要费力地把笨重的箱子从商店货架上搬下来，放进汽车后备箱，再从楼梯上搬到家里。
好时公司是如何通过看似只是几十年前的花生酱杯的另一个版本取得突破性成功的呢？它的研究人员开始探索里斯的爱好者在什么情况下会 "解雇 "目前的产品形式。他们发现了一系列的情况--开车、站在拥挤的地铁里、玩电子游戏--在这些情况下，原来的大尺寸产品太大、太乱，而较小的、独立包装的杯子则很麻烦（打开它们需要两只手）。此外，杯子的铝箔包装纸堆积在一起，造成了一种令人内疚的消费统计：我有那么多吗？当公司专注于较小版本的里斯的工作时，它创造了里斯迷你杯。它们没有铝箔包装，不会留下蛛丝马迹，而且装在一个可重复密封的平底袋中，消费者可以轻松地用一只手拿着。结果是令人震惊的：头两年的销售额达到了2.35亿美元，并且诞生了一个突破性的品类扩展。
创造客户体验。识别和理解要做的工作只是创造顾客需要的产品的第一步，尤其是他们愿意支付高价的产品。为购买和使用产品创造一套正确的体验，然后将这些体验整合到公司的流程中，也是至关重要的。
当一家公司做到这一点时，竞争对手就很难追赶上来。以美国女孩的娃娃为例。如果你的生活中没有一个十几岁的女孩，你可能不明白怎么会有人花一百多美元买一个娃娃，再花几百美元买衣服、书和配件。然而，迄今为止，该企业已售出2900万个娃娃，每年的销售额超过5亿美元。
美国女孩有什么特别之处？嗯，这不是娃娃本身。它们有各种风格和种族，是可爱、结实的娃娃。它们很好，但并不惊人。然而，近30年来，它们一直主导着它们的市场。当你看到一个没有人成功复制的产品或服务时，产品本身很少是长期竞争优势的来源。
美国女孩 "之所以能够长期占上风，是因为它并不是真的在卖娃娃：它销售的是一种体验。
每个娃娃都代表了美国历史上的不同时期和地点，并配有介绍每个娃娃背景故事的书籍。对于女孩来说，这些娃娃提供了一个丰富的机会，可以调动她们的想象力，与同样拥有这些娃娃的朋友联系，并与她们的母亲和祖母创造难忘的回忆。对于父母--也就是买家--来说，娃娃有助于让他们的女儿参与到关于她们之前几代妇女的对话中--关于她们的斗争、她们的力量、她们的价值观和传统。
美国女孩创始人Pleasant Rowland在为她的侄女选购圣诞礼物时想到了这个主意。她不想送给她们过度性感的芭比娃娃或针对年幼儿童的呆萌的白菜娃娃。这些娃娃和她们的世界反映了罗兰德对青少年女孩雇用娃娃所做工作的细微理解：帮助她们表达自己的感受，确认她们是谁--她们的身份、她们的自我意识以及她们的文化和种族背景--让她们觉得她们能够克服生活中的挑战。
有几十个美国女孩娃娃，代表了广泛的横断面。例如，卡亚是一个来自18世纪末美国西北部原住民部落的年轻女孩。她的背景故事讲述了她的领导力、同情心、勇气和忠诚度。还有科斯顿-拉森，一个在明尼苏达州境内定居的瑞典移民，他面临着困难和挑战，但最终取得了胜利。等等。吸引力的一个重要部分是关于每个人物生活的写得很好、符合历史的书籍。
罗兰德和她的团队考虑到了执行这项工作所需的各个方面的经验。这些玩偶从未在传统的玩具店出售过。它们只能通过邮购或在美国女孩商店买到，这些商店最初只在几个主要的大都市地区设立。这些商店有娃娃医院，可以修理打结的头发或修复损坏的部件。有些商店有餐厅，父母、孩子和他们的娃娃可以在那里享受适合儿童的菜单，或者父母可以在那里举办生日聚会。到美国女孩商店的旅行已经成为一个特殊的日子，使娃娃成为家庭经历的催化剂，将被永远记住。
没有一个细节是不需要考虑的。就拿娃娃的坚固的红粉色盒子来说。罗兰德还记得关于是否用狭窄的纸板条（被称为 "腹带"）来包装它们的辩论。因为这些带子在包装过程中各增加了2美分和27秒，设计师们建议不使用它们。罗兰德说她断然拒绝了这个想法：我说："你没有得到它。要怎么做才能让孩子感到特别？我不希望她看到一些收缩包装的东西从盒子里出来。事实上，她只需等待一瞬间就能把带子拿下来，打开盖子下面的纸巾，这让她打开盒子时很兴奋。这与走在玩具店的过道上，从货架上挑选一个芭比娃娃不一样'"。
近年来，玩具 "反 "斗城、沃尔玛，甚至是迪斯尼都试图以类似的娃娃来挑战美国女孩的成功--但价格却只有一小部分。尽管被美泰收购的美国女孩在过去两年中经历了一些销售下滑，但迄今为止，还没有竞争对手能够在其市场主导地位上有所作为。为什么呢？罗兰德认为，竞争对手将自己视为 "玩偶业务"，而她从未忽视玩偶被珍视的原因：它们所带来的经历、故事和联系。
统一流程。
拼图的最后一块是流程--公司如何整合各职能部门以支持要完成的工作。流程通常是很难看到的，但它们却有着深远的意义。正如麻省理工学院的Edgar Schein所讨论的，流程是一个组织不言而喻的文化的关键部分。它们告诉公司内部的人，"这是对我们最重要的东西"。将流程集中在要完成的工作上，为团队中的每个人提供明确的指导。这是一个简单而有力的方法，可以确保公司不会无意中放弃最初给它带来成功的洞察力。
南新罕布什尔大学就是一个很好的例子，它被《美国新闻与世界报道》（和其他出版物）称赞为美国最具创新性的大学之一。在连续六年享受34%的复合年增长率后，南新罕布什尔大学在2016财年末的年收入接近5.35亿美元。
像许多类似的学术机构一样，南新罕布什尔大学SNHU曾经努力寻找一种方法来区分自己和生存。该大学长期以来的面包和黄油战略依赖于对传统学生群体的吸引力：18岁的年轻人，刚从高中毕业，继续他们的教育。市场营销和宣传是通用的，针对所有人，为学校服务的政策和提供模式也是如此。
SNHU有一个在线 "远程学习 "学术项目，正如校长Paul LeBlanc所描述的那样，它是 "在主校区一个不显眼的角落里的一个沉睡的操作"。然而，它却吸引了源源不断的学生，他们想重新开始已中止的大学教育。虽然这个在线项目已经有十年的历史，但它被当作一个辅助项目，大学几乎没有投入任何资源。
从纸面上看，传统学生和在线学生可能看起来差不多。一个35岁的人和一个18岁的人在攻读会计学位时需要同样的课程，对吗？但LeBlanc和他的团队看到，在线学生雇用SNHU做的工作与 "即将成年 "的本科生雇用学校做的工作几乎没有共同之处。平均而言，在线学生已经30岁了，在工作和家庭之间徘徊，并试图挤时间接受教育。他们往往还带着早期大学经历的债务。他们不是在寻找社会活动或校园场景。他们需要高等教育只提供四样东西：方便、客户服务、证书和快速完成的时间。该团队意识到，这提供了一个巨大的机会。
SNHU的在线课程不是与当地学院竞争，而是与其他国家的在线课程竞争，包括那些由传统学院和凤凰大学、ITT技术学院等营利性学校提供的课程。更重要的是，SNHU的竞争对象是一无所有。不消费。突然间，原本看似有限、不值得争夺的市场变成了一个具有巨大未开发潜力的市场。
但是，SNHU现有的政策、结构和流程很少被设置为支持在线学生需要完成的实际工作。什么必须改变？"LeBlanc回忆说："几乎所有的事情。他和他的团队没有把在线学习作为二等公民对待，而是把它作为他们的重点。在与大约20名教职员工和管理人员的会议上，他们在白板上绘制了整个招生过程。他说："它看起来就像一个核潜艇的示意图！"。团队成员圈出了SNHU在这一过程中遇到的所有障碍，或者没有帮助人们克服的障碍。然后，他们一个接一个地消除了这些障碍，并用能够满足在线学生需要完成的工作的经验来取代它们。这个新的焦点产生了几十项决定。
以下是该团队在重新设计SNHU的流程时遇到的一些关键问题：
- 在特定情况下，什么样的经验能帮助客户取得他们所寻求的进展？对于年龄较大的学生来说，有关财政援助的信息是至关重要的；他们需要了解是否有可能继续接受教育，而且时间是至关重要的。他们往往在深夜研究各种选择，在漫长的一天之后，当孩子们终于入睡时。因此，在24小时后用一封普通的电子邮件来回应潜在学生的询问，往往会错过机会之窗。了解到这种情况后，SNHU设定了一个内部目标，即在8分半钟内打出后续电话。迅速的个人回应使未来的学生更有可能选择SNHU。
- 必须消除哪些障碍？关于潜在学生的财政援助方案以及以前的大学课程将被计入SNHU学位的决定在几天内解决，而不是几周或几个月。
- 工作的社会、情感和功能方面是什么？在线课程的广告完全面向晚年的学习者。他们不仅试图与工作的功能层面产生共鸣，如获得职业发展所需的培训，而且还与情感和社会层面产生共鸣，如人们对获得学位的自豪感。有一则广告介绍了SNHU的巴士在全国范围内巡游，向无法到校参加毕业典礼的在线学生发放大框架的文凭。"你为谁得到这个学位？"画外音问道，广告捕捉到了在家中发光的毕业生。"我是为我自己拿到的，"一位女士抱着她的毕业证书说。"我是为我妈妈做的，"一个30多岁的男人说。一位父亲说："我是为你做的，兄弟。"当他的小儿子叽叽喳喳地说："祝贺你，爸爸！"时，他强忍着泪水。
但也许最重要的是，SNHU意识到，让潜在的学生进入他们的第一个班级仅仅是工作的开始。学校为每个新的在线学生设置了一个个人顾问，他一直保持着联系--甚至在学生可能之前就注意到红旗。这种支持对继续教育的学生来说比传统的学生要重要得多，因为他们日常生活中的许多障碍都在与他们作对。到了周三或周四还没有检查出本周的作业？你的顾问会与你联系。单元测试进行得很糟糕？你可以指望你的顾问打电话给你，不仅了解班级的情况，而且了解你生活中的情况。你的笔记本电脑给你带来麻烦？顾问可能会给你送一个新的。这种不寻常的帮助水平是SNHU的在线课程拥有极高的净促进者分数（9.6分，满分10分）和毕业率--约50%--超过了几乎所有的社区大学（远高于成本较高的营利性竞争对手，它们因毕业率低而受到批评）的一个关键原因。
SNHU对潜在的竞争对手一直很开放，为其他教育机构的管理人员提供参观和访问。但是，该大学为在线学生创造的经验和流程将很难被复制。SNHU并没有发明其所有的策略。但它所做的，以激光为焦点，确保其数百个过程是为学生雇用学校的工作而量身定做的。
许多组织在不知不觉中设计了创新流程，产生了不一致和令人失望的结果。
他们花时间和金钱编制数据丰富的模型，使他们成为描述的大师，但在预测方面却很失败。
但企业不必继续走这条路。如果你从识别客户正在努力完成的工作开始，创新可以更有预见性，也更有利可图。如果没有这样的视角，你就注定要进行命中率不高的创新。有了它，你可以把对运气的依赖留给你的竞争对手。