有效的BPM治理的最终结果是对流程集（及其子流程）进行主动、有效的管理和持续改进，从而组织可以为其客户和其他利益相关者带来价值。
这是BPM治理的五个关键要素：
- 度量
- 所有权
- 问责制
- 控制
- 支持
1.度量
衡量流程性能至关重要。无论我们在做什么，如果我们没有进行有效的流程性能度量，并且没有对这些度量做出响应，那么我们当然就没有在进行流管理，我们如何知道自己是否在进行流程改进？没有商定的流程措施（和度量方法），BPM治理的概念就毫无意义。
2.所有权
一个流程所有者应该被任命为组织中的每一道工序。是的，每个人。从顶部开始，即从最高级别的流程或价值链开始分配流程所有者。流程所有者也始终“拥有”该流程的所有子流程。可能有特定的其他人是子流程的流程所有者，但不一定是，而且在任何情况下都不会改变更高级别的所有权。当流程的某些方面需要更紧密的管理和控制时，会为任何级别的流程分配特定的流程所有者。可能仅需要一段时间才能拥有子流程的所有权，然后该级别的所有权将被分解（剩余更高级别的所有权）。
因此，尽管每个流程都必须拥有，但我们希望拥有尽可能少的流程所有者以覆盖更高级别的流程体系结构。请记住Einstien的建议，即使事情尽可能简单，但不要简单。
当我们向下浏览流程（子流程）的层次结构时，我们最终到达流程受单个功能区域限制的地步。这些功能内流程仍然需要进行管理，但这与功能管理是无法区分的。仅当流程是跨职能的时，流程所有权才与功能管理有本质区别。
我不太关心如何称呼流程负责人职位（协调员，发起人，经理，管家，监护人，主管，主管，总监，董事，保管人，负责人），而要关注人们在这些职位上的工作方式和职位负责。您需要一个在组织中有效的标题，但为了避免讨论问责制的核心问题，我们有可能会争辩该标题。比标题更重要的是明确目的和失败的后果。
3.问责制
流程所有者的角色是领导而不是管理。这不是文书职位。流程的责任本质上意味着要承担对当前和预测的绩效度量数据进行适当响应的任务。对一个流程负责，并不意味着您就是在性能下降时被淘汰并被枪杀的人。这确实意味着您是需要关心和理解跨功能流程性能变化的原因并提出纠正措施的人。
跨职能流程的所有者不太可能成为流程所有部分的职能经理，也许没有。由于具有跨职能方面，因此流程所有者角色更多的是影响而不是权限。不应要求流程所有者“向上”影响组织；他们的积极影响对象应该是同伴或下属。因此，尤其是对于更高级别的流程，流程所有者需要是高级人员。这不仅使他们更有机会发挥影响力，还意味着他们是具有权威，能力和资源的人。
4.控制
这可能是最困难的一点。流程所有者应行使多少控制权？在“流程警察”和协作领导之间要取得平衡。需要控制的关键是：
- “流程的流程”。即流程管理和改进的框架
- 建模约定
- 流程模型变更控制
为了使组织采用一致的方法来进行基于流程的管理，需要有一致的框架和方法论。像所有其他流程一样，应对此进行持续审查，但要以受控方式进行。建立组织范围的BPM功能需要一致的方法。
整个组织中的所有流程建模活动都应为中央流程存储库提供材料。这为所有人使用和重用提供了宝贵的资源。它建立了对构成组织的流程的整体理解的广度和深度。为了达到这些目的，必须进行一致的建模。隐含在此要求中的是，详细的企业流程架构会影响存储库或数据库。
最困难的也许是要求对业务流程及其模型和其他文档进行变更控制。流程所有者需要参与流程变更的正式批准。即使在BPM成熟度很高的组织的稳定状态下，这也可能是最耗时的活动。持续改进意味着不断变化。控制流程变更的流程必须高效！
在所有这一切中，重要的是要记住，单个流程所有者不是完成所有这项工作的人。在这里，流程办公室或BPM卓越中心的作用至关重要。他们应该承担繁重的工作，让流程所有者继续专注于战略流程管理和领导。流程所有权与管理有关，也不是建模。
如果所有这些控制活动听起来都太繁琐，请想象一个将来的场景，业务人员将流程模型移交给IT同事，然后由他们的IT同事安排直接执行这些模型。
5.支持
必须支持流程所有者。新任命为流程所有者角色的人员很可能需要培训和指导。流程管理需要不同的心态，我们不应该假定流程所有者完全形成。
组织必须明确流程所有权的授权，并支持该授权的实际执行。在不一致的支持下破坏流程所有者的权限将杀死BPM治理。
流程所有者需要有关其流程的绩效数据。他们需要适当的格式并及时交付。这是实时仪表板还是月度报告将取决于流程的性质。流程业务智能是BPM治理的命脉。
拥有流程办公室是BPM治理的必要条件，但还不够。流程办公室应成为流程所有者支持的主要来源，提供建议和指导以及数据和后勤援助。
支持流程所有者的另一种常见来源是“流程委员会”的一种形式，该流程委员会由来自同一级别的流程所有者组成的小组定期开会，以分享经验（并解决流程间的问题）。