随着组织逐渐认识到流程在数字化转型中的核心作用，业务流程管理（BPM）已经悄然兴起。一些行业观察家认为，这一过程令人头疼，而另一些行业观察家则指出，要使BPM实现复兴，比以前的标准需要更大的规模，灵活性和协作性。
BPM（作为管理学科部署）可以创建所需的环境，以与中层管理人员和员工有效地交流战略目标和计划，并提高数字业务成功的几率。当然，数字化转型具有挑战性。虽然三分之二的企业认识到自己的公司必须保持到2020年的数字化才能保持竞争力，但通用电气，福特和其他公司等许多世界级公司已经在数字化计划上投入了大量资金，却发现他们70％的投资是浪费在失败的程序上。
为什么会有这么多浪费？是因为过于关注部门问题吗？也许是发起了太多的项目，未能就优先事项达成共识，而过分强调降低成本又是其中的罪魁祸首？强大的部门孤岛可能导致各职能部门之间在优先事项上缺乏共识。难怪最近估计有超过65％精心制定的策略由于执行不力而失败。
只有将BPM视为管理学科（而不仅仅是工具集），公司才能充分发挥BPM的全部潜力。这就要求采取许多新做法，并停止采用其他一些过时的方法。
BPM作为管理学科的第一个（也是最有争议的）最重要的方面必须基于从“从内到外”或从客户的角度看待业务。这与传统上对简单的后台流程的重视有很大不同，并且认识到流程在推动以客户为中心的数字化转型中的作用。从外而内查看业务时，重要的是停止在部门范围内对小型流程进行建模，并停止仅专注于降低成本的做法。在许多组织中，BPM由于在小型业务流程的建模上花费了过多精力而几乎没有改善性能，甚至没有改善，因此声誉不佳。那必须停止！
为了获得高度集中的管理注意力，这是可持续的，可盈利的增长所必需的，领导者需要将注意力转移到为客户创造价值上。当客户历程图与端到端流程紧密结合，从而在关键接触点为客户创造价值时，最好地做到这一点。通常，这需要CX团队和BPM团队之间密切合作。通过从客户的角度在流程环境中查看业务，领导者将能够更好地确定对客户最重要的质量和及时性指标。BPM还为领导者提供了一个不同的，更平衡的视角来确定项目的优先级，并鼓励诸如机器人过程自动化（RPA）和过程挖掘之类的技术集成。
在部门边界内对小型流程进行建模也必须结束。当BPM仅限于检查部门孤岛内的流程时，其推动协作的能力就受到严重限制。但是，将BPM部署为管理学科以检查大型，跨功能，与客户接触的过程时，它可以帮助管理人员避免过于关注内部的陷阱。通过这种方式，可以避免在数字化转型中应避免的一些主要陷阱–例如，同时启动太多的数字化项目，单独部署工具而不是将其集成以实现最佳效果，以及避免高层领导人之间对目标的无言反对。然后，BPM有助于确定高收益项目–并可以阐明数字项目如何影响整个公司并打破部门和数据孤岛的重要性。
以客户为中心，基于流程的业务视图还可以帮助公司认识到，数字化转型的成功更多的是人才，而不是技术。只有当组织将人才放在首位，从高层推动项目并强调质量而不是数量时，才会发生这种情况。换句话说，专注于为客户创造价值并投资于成功实现变更管理所需的软技能的高潜力项目。麻省理工学院的斯隆（MIT Sloan）认为，更成熟的数字组织不能容忍技能差距。这些公司中超过75％的受访者同意他们的组织需要建立必要的技能以利用数字趋势。
通过专注于对客户重要的事情，并且不再花精力在部门边界内的小型流程建模上，组织可以定位自己，以定义一些关键的价值创造流程，这些流程需要改进甚至重新设计。然后，这将就形成组织运营模型核心的价值流或端到端流程建立何处进行重要对话。这就增加了数字化转型成功的可能性–因为管理人员的注意力转移到了三个关键领域：客户体验，运营流程和运营模型。
banq注：基于DDD有界上下文的跨上下文之间的流程BPM才是未来。