敏捷和Scrum是如何破坏产品管理的? - findingourway

21-06-01 banq

产品管理顾问兼教育家 Melissa Perri 就设计领导力和产品管理发表一些访谈观点:产品经理给流程带来的真正价值,以及设计师如何可以在产品管理方面更有效地与同行合作。

我们听过很多人的意见,我们也有过产品和用户体验之间挑战的经历。我很好奇你在产品和用户体验或产品和设计的关系中看到了什么,它们可以很好地协同工作。那里有什么协议?他们如何分工,分工决策往往是个大问题。谁有权做出某些决定?什么对担任这些角色的人之间的健康关系真正起作用?

 

产品经理与设计师

首先你们必须成为合作伙伴。我见过很多不好的原型,归根结底是成为合作伙伴并将自己视为平等的一对。产品经理,我试着解释一下,你们应该与设计师密切合作。

有些管理会将你们分开,但你们必须回来一起讨论。然后还有一些其他的事情,比如线框,你应该让你的设计师去做,因为那是他们的工作,因为你需要做路线图,是的,确保做事情在技术上可行,并制作确保我们有营销到位的启动计划,并确保您向高管展示,并为您的东西买单,然后将其纳入业务案例并确定目标。 

如果设计师和产品经理在一起紧密合作,我看到产品和用户体验开始紧张的地方,是因为产品经理正在尝试做所有的设计工作,所有的线框和旅程映射等等。设计师说,“这就是我的角色。”因为产品经理不明白他们的角色实际上是我刚才列出的所有其他东西。

所以我认为这两者之间存在差异,我应该怎么做?我应该知道怎么做或者知道什么?我在团队层面看到的一种良好的工作关系是,产品经理和用户体验设计师通过发现紧密合作:我们一起计划我们的研究,我们一起规划我们的角色,我们是作为合作伙伴开发这些东西的,对吗?是 啊。然后,当我们开始进入解决方案阶段时,设计师将引导我们真正了解屏幕或体验将体现什么,产品经理从业务角度提供信息,比如说,这些是我们如何思考这些解决方案以实现我们的目标,以确保我们仍然可以作为一个企业运作。

但是你也有一种健康的紧张感,我们能做些什么来解决用户的需求,从而推动业务目标的实现?

技术是用来建造东西的,设计是用来塑造东西的,研究是用来了解那些将要使用这个东西的人的。

 

产品经理定位

因此,随着技术变得越来越复杂,你需要将公司更多的部分整合起来,才能将一款成功的产品推向市场。这不仅仅是设计一个伟大的解决方案。如何确保解决方案启动?

好吧,它的目标是合适的人。它被推向市场。好吧,所有这些信息都被带到如何确保它的价格合理,如何确保它在一段时间内仍然是可持续的?然后我该如何优先考虑这些事情的顺序,来解释这些事情。延迟、范围界定、进入新市场、释放收入潜力的成本。

你可能会做很多不同的事情,但现在你必须从一个角度来评估:能赚钱吗?

因为我们了解这个市场的需求,我们可以作为一个团队来做,我们有一个很好的计划,我们将如何走出去,发现它,测试它,并真正进入它。因此,它在高层成为一个非常注重业务的角色。有时设计在体现这些方面起着关键的作用。

这种是一种你想去哪里的策略,而要达到这一目标实际上需要什么方式呢?这就是我看到产品真正发挥作用的地方。然后是顺序,重点是怎么做。

当我进入公司帮助产品转型或其他什么的时候,我看到的最大的问题就是没有人专注。每个人都想一次解决15000个问题。我进来的时候总是这样。我和所有的团队交谈,我想,你在做什么?我开始把它画出来。我想,好吧,让我写下每个人的最高优先权。

我想,你为什么要做这个?然后我升到下一级,我升到下一级,一直升到顶端。然后你可以看到高层会说,“这是我们能做的最重要的事情。”我会说,“酷,你们只有10%的人都在做这件事。”。没有人真正研究我们如何应对这个市场,如何进入这个市场,或者侧重总体增长的战略。

我认为产品所做的就是在每一个层次上把这种战略意图引入到流程中,让每个人都专注于公司中最重要的事情,而顶层的产品看起来与团队层面的产品非常不同。

我也告诉公司,我认为你不需要7000名产品经理。我认为很多人的公司里有太多的产品经理,他们需要更多的设计师。

 

Scrum中产品经理?

如果你有一个产品经理,他们现在可以帮助你创造新的价值。因此,如果我们有更多的产品经理,就有更多的机会创造新的价值。我不知道这是否是原因,但我不能理解这种继续雇佣产品的欲望。

不是那样的。是敏捷,是scrum,它们做到了这一点。

那些公司打电话给我的。他们就像有2000个产品经理,他们都没有做过产品管理,所以他们需要我来培训他们。

我想,那你为什么有2000个产品经理?首先,你在建立什么样的体系来保证拥有2000名产品经理?因为你很可能在解决方案中制造出一些事实上不是产品的东西。你有上百种产品摆在那里,没人用,或者只有两个人一个用,这种情况时有发生,尤其是在企业里,到处都是。

但是,当scrum问世,每个人都开始采用scrum时,他们都有团队。scrum基本上规定,每个scrum团队至少需要一个产品所有者。所以他们说,好吧,我们有10000个开发者,所以,好吧。我们把它除以5和7。这意味着我们必须有那么多的产品拥有者。

但这并不意味着你需要有人在那里运行你可能想到的每一个用户故事。大多数时候,他们编造这些用户故事是因为scrum就是这样教他们这么教条的。

scrum产品负责人的角色,以及他们教授它的方式,与我教人们如何进行产品管理的方式非常不同:因为你变成了一个积压工作的司机,你只是在写东西然后分发给团队,我觉得,那没用,对我来说,那不是一个产品经理。它没有任何价值。

我们如何才能真正把一个战略结合起来?当我们从业务角度、客户角度和技术角度来看待它时,请确保所有这些都能正常工作,然后对其进行分解,以便我们对其进行优先级排序,然后使团队能够进行跟踪。这就是我认为产品的价值所在,我看到他们为团队带来了价值。

我认为,如果你的团队中有一位优秀的产品经理,他们会对每一个方面都进行批判性思考,他们是疯狂的系统思想者。如果你正在构建一个软件产品和一个软件公司,那么这个产品会影响一切。

它会影响你在财务上赚钱的方式。它会影响你推销它的方式。它影响定价和包装,影响技术,影响设计。正是这一块把所有的一切都结合在一起。

而很多其他角色的人,或者功能筒仓里的人,他们没有全面考虑,这是不是一个我们可以引入的东西,它会在各个方面取得成功,不仅仅是它解决用户需求的成功方式,还有它让我们赚钱的方式。或者是技术上合理的方式,在未来我们可以在它的基础上发展。这就是我看到产品经理兴旺发达的地方,当他们做这项工作,而不一定当敏捷Scrum的积压管理者。

我已经培训了数十个使用 Scaled Agile Framework (SAFe) 的团队,但我从未见过它运作良好。

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