产品管理框架大全 - shreyas


如果您是产品经理、产品负责人或创业者，本文可能很有用：
首先产品管理框架不会解决您所有的问题。使用得当，它们应该可以帮助你

  • 1) 更好地理解你的上下文
  • 2) 为问题创建结构
  • 3) 交流想法和解决方案

我经常在我的产品工作中使用这些框架，有时没有意识到:
 
1. Kent Beck的3X产品框架
  1. 探索Explore
  2. 扩展Expand
  3. 提取Extract

对于产品领导者来说，这是最重要的框架，因为几乎每一个重要的决定都应该考虑到你的产品所处的阶段在。
您可以使用3X框架更严格地做出决策的示例：
  • - 针对输入、输出或结果进行优化？
  • - 设定更多的定性或定量目标？
  • - 如何衡量进展？- 要寻找什么技能？
  • - 如何评估PM的影响？

 
2. 产品严格性的亚马逊5Qs框架
  • 1) 谁是客户？
  • 2）问题/机会是什么？
  • 3) 主要的客户利益是什么？
  • 4) 你怎么知道客户想要这个？
  • 5）什么是客户体验？

这个5Qs框架为产品提案、评论等提供了有用的结构。
 
3.产品度量指标类别
在构思产品指标时，请考虑这些类别并从中选择正确的指标：
  • 1. 健康指标
  • 2. 可用性指标
  • 3. 可采用性指标
  • 4. 满意度指标
  • 5. 生态系统指标
  • 6. 结果指标

 
4.产品规划主题
仔细考虑您在这些主题子集上的分配：
  • 1） 差异化因素
  • 2） 赌注
  • 3） 增量
  • 4） 尴尬（或““Broken Windows”）
  • 5） 客户特价（或“大客户请求”）
  • 6） 技术基础
  • 7） 投机性赌注

 
5. ICE 优先级 (Sean Ellis)
评估候选者在预期的影响，信心，易用性方面的特征。
当在几个可替换的特性之间进行先后权衡时，我把它作为一个启发式的方法，但并不是作为排序的方式。
在考虑产品推出时，在确定定性和定量数据中的优先级时，可以考虑十几种框架。框架因业务阶段、产品类型、客户类型、支付意愿和数据可访问性而异。由Sean Ellis创造和推广的 ICE 框架可能是在扩展和优化运输时间、开发人员投资回报率、用户保留率和漏斗最大化时最流行的有用框架。
ICE是一种综合评价Ø f根据向三大杠杆的特点：Impact 影响，confidence 信心和easy 容易。Impact 是对工作优化的估计，confidence 是对假设的彻底性的估计，easy 是对交付功能/产品所需的时间的估计。
每个杠杆按 1-10 的等级评分，特征价值通过乘以每个杠杆的分数来评估。
ICE 分数 =（影响 + 信心 + 容易）/ 3

 
6. 显而易见，容易，可能(Jason Fried)
这是一种思考和谈论界面设计张力的实用方法。在您的 UI 中，哪些功能必须显而易见，哪些功能应该易于查找，哪些功能应该可以发现？
产品开发和界面设计中的大部分工作来自试图平衡显而易见的、容易的和可能的。这与优先考虑事情不同。高、中、低优先级并不能充分说明问题。
“什么更明显？” 是比“什么高优先级？”更好的问题。此外，优先级不会告诉您任何有关成本的信息。
首先要内化的是，一切都是有代价的。使事情变得显而易见是有代价的。由于资源有限，您无法让所有事情都变得显而易见。
“应该容易”的事情是人们经常做的事情，但并非总是如此。这完全取决于您的产品和客户，但是当您构建产品时，您应该了解人们一直在做的事情与他们经常做的事情之间的区别。这可能很困难，并且通常会导致最内部的争论，但重要的是要深入思考总是和经常之间的区别，这样你才能做到这一点。
最后是“可能”的事情。这些是人们有时会做的事情。很少，甚至。所以他们不需要成为前沿和中心，但他们需要成为可能。
“可能”的通常是最棘手的类别，因为应该可能的事情的现实列表通常比应该显而易见或容易的事情的列表长得多。这意味着可能列表中的某些内容可能会更好地完全从列表中删除。与其让它们成为可能，也许根本不让它们成为可能是正确的选择。
要了解明显、容易和可能之间的区别，需要大量练习、深入思考、批判性分析，而且通常还需要辩论。这是一个不断学习的过程。它可以帮助你弄清楚什么是真正重要的。

7.客户问题排名Customer Problems Stack Rank
一个 B2B/SaaS 产品框架，用于找出对您的客户真正重要的问题。您的产品为客户解决问题是不够的。您需要了解问题的排名。客户问题堆栈排名 (CPSR) 要求客户将问题与他们试图为其业务和组织解决的其他问题进行堆栈排名。还可以从其他相关角色：支持副总裁、副总裁获取 CPSR。
 
8.product与Product
“小写p的product”是您直接处理的像素,但这不一定是“大写p的Product”。
Product 是决定用户价值支柱的主要因素.
有时product和Product是不同的。
 例如： 如果您管理 Netflix 应用，您就是在管理product，但那不是Product，Product是 Netflix 获得许可的所有内容。 您管理的product只是为用户提供真实Product的一种交付机制。
 

9. 波特的 3 个通用策略
对于 B2B/SaaS 产品，请有意选择Porter波特的3个通用策略中的一个：

  1.  广泛分化
  2.  整体成本领先
  3.  细分领域

避免“卡在中间”。

10. Porter's 5 Forces波特五力
了解这 5 种力量如何塑造您的产品所在的市场：

  1.  买方议价能力
  2.  供应商议价能力
  3.  现有竞争对手的竞争
  4.  新进入者的威胁
  5.  替代产品的威胁

 
11. 赫尔默Helmer的七项战略权力
在制定产品策略时，要有意识地使用这些权力
  1. 规模经济：规模经济是软件行业的决定性力量。这导致公司试图“快速做大”，不是因为规模本身，而是因为它可以作为武器并带来巨额利润。
  2. 网络效应：最常见的误解是网络效应 = 病毒式传播 = 正反馈循环。但这三件事都不一样。简单的定义是，如果随着越来越多的客户加入，您的客户体验会变得更好，那么您的业务就会产生网络效应。病毒式传播意味着您注册的每个用户都会依次吸引更多用户。
  3. 反定位：反定位是一种开发商业模式的做法，使得现有企业的动机相互冲突，阻碍他们有效竞争。反定位的一个例子是数码相机对柯达的作用。现任者无法对破坏性威胁做出反应是因为其专业知识和商业头脑，在柯达的案例中，颠覆有两个方面：技术和商业模式。从技术角度来看，数码相机当时很糟糕，让自己站在柯达高管的立场上。很难从您的摇钱树中拿走一些宝贵的资金和人才，并将它们交给您的客户正在嘲笑的劣质产品。
  4. 转换成本：如果产品的粘性将您的客户锁定在其中，它可以保护您免受竞争的影响。您可以挤占护城河，甚至通过向上销售额外的功能、集成、咨询、价格过高的培训等来加深护城河。
  5. 品牌塑造：品牌是如此强大，以至于它们似乎是沃伦巴菲特最喜欢的护城河。他将著名的赌注押在建立在人类基本偏好基础上的家喻户晓的品牌（亨氏、可口可乐、See's Candies ……）。
  6. 角落资源：当公司以某种方式获得对资源的优先访问权时，它就会将资源逼入绝境。资源可以是物质也可以是人力：一些公司非常擅长从微观人才库中获取和留住受过良好教育的人才，以至于人们可能会争辩说他们已经有效地垄断了这个市场——就像谷歌拥有人工智能博士一样。
  7. 流程处理能力：Helmer 以丰田为例，尽管产生了可观的关税和运输成本，但它在美国的地盘上击败了通用汽车。更糟糕的是，丰田的领导层总是对其流程非常透明，接受采访甚至参观美国汽车业高管，向所有人介绍丰田生产系统 (TPS)、基于看板的即时制造、“Kaizen”持续改进以及允许工人停止生产线的一部分以修复他们发现的缺陷。Helmer 的观点是，流程可以提高产品质量、客户满意度、销售……并且完全不可复制。因此，它可以构成强大的战略资产。流程不仅仅是 PDF 文件上的框和箭头，或者要点中的精美原则列表。它深深植根于组织内部，渗透到其文化中。文化和战略一个来自底层，另一个来自顶层，它们深深地交织在一起。战略是组织各级每天做出的一百万个小决策。公司很少记录其中的内容，甚至无法衡量它们。通过这种方式，人们可以将文化视为一种元战略：塑造你的文化是制定战略的战略。

Lindy效应描述了有些事物往往寿命越长，它们活得越久——说白了，如果某事经受住了时间的考验，它一定很重要。
硅谷高科技是一种护城河，但是，简单地看一下财富 500 强公司，您就会发现还有其他一些非常强大的护城河。卡夫亨氏、宝洁或可口可乐公司等大宗商品销售商的成功无疑表明我对它们的理解存在差距。
7 Powers确实有助于填补这一空白。这是一个简单、直截了当的框架，具有强大的解释力。
 
12. 战略成熟阶段
  1. 我们不需要战略
  2. 我们需要一个战略但一个也没有没有
  3. 我们有一个战略，但没有明确表达
  4. 我们有一个明确的战略，但执行是脱节的
  5. 我们团结一致地执行已知且严格的战略

 
13. 了解客户的“要做的事情”（Christensen 等人）
要进行创新，您需要了解您的客户正在使用您的产品从事哪些工作。超越产品的明显效用。我喜欢 JTBD 如何强调客户心理和创意执行。
大公司创新很痛苦：公司创建的大部分客户数据的结构都是为了显示相关性：这个客户看起来像那个客户，或者68% 的客户说他们更喜欢版本 A而不是版本 B。虽然在数字中找到模式令人兴奋，它们并不意味着一件事实际上导致了另一件事。虽然相关性不是因果关系，但我们怀疑大多数管理者已经习惯于基于相关性做出决策。
经过几十年的观察，伟大的公司都失败了，我们得出的结论是，关注相关性——以及越来越多地了解客户——正在将公司带入错误的方向。他们真正需要关注的是客户希望实现的目标，这就是我们所说的要做的事情。
 
14. 产品传播的基本标准
在就您的产品进行交流时（例如在您的网站、博客文章、pdf 案例研究、产品视频上），让客户轻松获得这些问题的答案：
  1. 它有什么作用？
  2. 适合我吗？
  3. 它有多好？
  4. 我现在应该行动吗？

 
15. 团队诊断框架
  • 我们对产品的定义正确吗？
  • 我们是否定义正确，但没有快速构建它？
  • 我们的定义是否正确，构建速度快，但质量不理想？
  • 我们的定义是否正确、构建速度快、质量理想，但没有达到预期的业务影响？

 
16. 产品工作的3个层次
  1. 执行层面
  2. 影响水平
  3. 光学光学级层面

非常重要，尤其是。让产品领导者有意识地了解他们（和其他人）在给定环境中需要运营的级别。
我经常看到的一个例子： PM 专注于执行 不得不妥协 （有道理，执行难） 为即将推出的产品感到自豪 （“我在重大赔率下执行”）； 副总裁/首席执行官审查它 （& 专注于影响） 告诉 PM 产品不够好，启动是不可行的 （下午沮丧）。这里的主要错误不是人们关注不同的层次。这里有2个错误
  • i) 当我们*固定*在某个水平上时，这意味着对它的痴迷或对它的偏见。我们缺乏平衡
  • ii）我们的固定是*隐式的*.在冲突中，我们对细节提起诉讼。相反，我们需要明确说明真正的问题：水平不匹配

谁负责修复？ 团队中的领导者。团队中的每个人都应该了解3个不同的级别，但我们不能指望每个人都能在每个级别上毫不费力地操作，人们会有他们的默认值，默认值会随着时间而改变，但它们确实需要时间。
 
17. 投入-产出-结果
产品管理是关于收集正确的输入，将它们转换为正确的输出，这样我们才能获得正确的结果。
与 3X 框架一样，该框架可以帮助产品人员做出更好的、对上下文敏感的观察和决策。
  • 输入：客户质量和市场洞察力、工件的有用性、流程、沟通与协作、决策等。
  • 输出：发货速度、从发货产品中获得的有意学习、发货产品质量（他们发货的高质量产品是否与我们公司的品牌承诺一致？他们是否对“产品”有全面的思考？）等。
  • 结果：用户采用率（通常是影响的代理和领先指标）、已实现的业务影响、对其他重要指标的影响 在这里，重要的是要考虑对本主题中定义的采用、生态系统、满意度和结果指标的影响。

 
18. 基本的 B2B 产品战略框架
您的 B2B 产品策略必须严格回答以下 3 个问题：
  •  1) 我们的目标客户群是什么？
  •  2）我们将为他们创造什么差异化？
  •  3) 我们将如何接触到这些客户？

这些问题的答案确实需要深入了解市场、组织动态、买家心理、客户目标、技术演变和大量创造力。您需要通过数据、市场研究、客户洞察和直觉系统地回答这些问题：
  • a) 我们产品的现状如何？
  • b) 市场的吸引力如何以及它如何发展？
  • c)不同的客户群需要什么？他们的需求有多迫切？
  • d) 我们竞争对手的目标客户群、优势和劣势是什么？
  • e) 我们将利用哪些现有资产来创造差异化？
  • f) 我们将如何执行这一战略？

最后，一旦你有了一个 B2B 产品策略，你如何评估它是否合理？ 以下是评估战略的测试（对创始人/CEO/产品负责人特别有用）
1) 是否清楚这些方法中的哪一种是该策略的主要建议？
  •  - 全行业差异化
  • - 跨多个细分市场的成本效益
  • - 针对一两个特定细分市场的强大差异化

（参考：波特的 3 种通用策略）
2) 战略是否针对将要构建的差异化能力？你能想象吗？
3) 该战略利用了哪些当前的权力？
4）这个战略创造了哪些新的权力（对于产品或公司）？
5) 该战略是否有可靠的执行方法支持？
6) 为了支持其建议，战略是依赖于鼓舞人心但显而易见的宣言，还是依赖于具体的非显而易见的见解？前者是一面红旗。在一个好的战中，你想要后者。
7) 这个战略在多大程度上只是在说：“我们将力求做到最好”？ （参考：Joan Magretta 的《了解迈克尔·波特》）
8)这种策略有多独特？该领域的其他竞争对手是否有类似或相同的策略？与此策略相反的策略对于不同的参与者是否可行？
最后，在定义产品或其功能时，请使用亚马逊的 5Qs 框架。
 
19. 商定的目标质量框架 (Jeff Seibert)
在构建产品时，这对于主动和严格地解决工程/设计/PM 冲突非常有效。
与其在发布前对数百个细节提起诉讼，不如提前讨论您的目标质量水平（以及原因）
 
20. 委托框架（Keith Rabois）
该框架对于高级产品经理和领导者特别有用，可以明确团队成员可以自己做出的决策以及您希望与他们一起做出的决策。
这是一个3x2框架，X 轴是他们自己对决策的置信度，Y 轴是该决策对业务的影响（正面或负面）。
 
21. LNO有效性框架
该框架比我遇到的任何其他框架都更能提高我作为 PM 和工作的生活质量。主要见解是，您的所有任务并非生来平等。PM 任务有 3 种类型：
  • 1) 杠杆任务Leverage tasks：做一个完美工作。
  • 2) 中性任务Neutral tasks：做一个足够好工作，不要更好
  • 3) 糟糕任务Overhead tasks：你实际上不会做一个*糟糕*的工作，但作为一个完美主义者，你应该积极尝试做一个糟糕的工作，这样你最终会做一个不错的工作，这是这些任务应得的

在接受任务之前，确定它是什么类型的任务。比执行利用任务花费更多的时间，通过减少中立和开销任务的时间来创造时间。（特别是对高级 PM 和领导者的影响）这里是具体的例子
 
22. PM 的3种基本意识
  1.  执行意识
  2.  分析意识
  3.  产品意识

PM 理解这些意识、识别他们的超能力、识别任何负债并有意识地关注他们的成长是很重要的。
 
23. 晚上 10-30-50
为了对您的产品产生重大影响，加速您的职业生涯，获得领导其他 PM 的机会并创造巨大的职业选择，目标是成为 10-30-50 PM：
  1. 在其中一种感官上排名前 10%，
  2. 另一个在某种意义上排名前 30%，
  3. 在第三个中排名前 50%。

 
24. 产品感的组成部分
产品感有 3 个组成部分：
  1. 认知同理心
  2. 领域知识
  3. 创造力

同理心是最有价值的产品技能！为什么？
  •  对于正确的产品决策至关重要
  • 在所有粒度上都很有用：从策略到 UI 复制
  •  执行也很重要：项目管理、销售..

行动中的同理心感觉就像魔法一样。就像魔术一样，可以学习
建立更大的同理心：
  •  了解人们的想法
  •  了解组织的运作方式

要做到这一点：
  •  学习心理学、行为经济学和认知偏差的基础知识
  • 成为组织情况的客观敏锐观察者
  • 与客户共度时光

与客户共度时光时：
  • 将洞察质量置于事实数量之上
  • 多问“为什么”的问题而不是“是什么”/“怎么做”的问题
  • 询问他们对某些情况的反应，然后询问他们为什么

然后使用“为什么”来形成更好的产品假设。
现在，建立世界级同理心的最大障碍不是这些知识或这些策略。 是我们自己。 人们常常无法让自己建立起对同理心作为一种技能和工具的尊重。
建立对同理心的尊重需要建立对这些观点的不尊重：
  •  “每个人都像我一样思考”
  •  “每个人可能不会像我一样思考，但很明显他们应该”

你会惊讶有多少聪明人会默认这些观点之一.
建立同理心的比喻，它对个人和团队都安全且有用：眼镜店。在眼镜店，您会尝试不同的眼镜，每一种都会让您对周围的世界和手头的情况有不同的看法。在讨论产品决定时，请进入眼镜店并试戴不同的眼镜。 为您的核心用户尝试一个，为临时用户尝试另一个，然后为买方、竞争对手、媒体、监管机构、渠道合作伙伴等等。 对于每个：观察，反思，注意。
 
25. PM职业发展的范围/影响矩阵
在您的 PM 职业生涯中的任何时候，您都在管理一定数量的产品范围，并且您具有特定程度的独特影响。
你通过交替增加影响力和范围来成长。
几乎在任何工作中，您都必须勾选这 3 个方框才能取得成功:
  1. 影响
  2. 能力
  3. 潜力

影响是关于过去发生的事情，能力是关于你现在的身份，而潜力是你作为未来的领导者可以做什么
 
26. PM 反馈的 SMART 框架
产品负责人应在以下方面提供特定级别的指导：
  • 技能——建立/增强
  • 心态——更有效，例如高代理
  • 活动——改进产品/团队
  • 结果-预期产出+成果
  • 培训——实现这一切的资源

 
27. 产品经理的类型 (Sachin Rekhi)
  • 1) 建设者
  • 2) 微调者
  • 3) 创新者

作为招聘经理，首先要明确（首先是为自己，然后是为面试人）者三种中哪种主要类型（或主要帽子，如果您愿意）最适合给定的角色？
 
28. 产品领导者的类型

  • 1) 运营商
  • 2) 工匠
  • 3) 有远见的人

作为初创公司创始人/首席执行官、产品经理或产品领导者，在您决定雇用或聘用谁时，深入了解这些类型/帽子非常重要。
 
29. 双钻石工艺
这是一个实用的 Diverge-Converge 框架，对于模糊的产品发现很有用。这里最重要的部分可能是帮助利益相关者达成共识并避免匆忙发现过程的词汇。
双钻石清楚地向设计师和非设计师传达了设计过程。两个菱形代表更广泛或更深入地探索问题（发散思维）然后采取集中行动（趋同思维）的过程。  
  • 发现。第一颗钻石帮助人们理解问题，而不是简单地假设问题是什么。它涉及与受问题影响的人交谈并与他们共度时光。
  • 定义。从发现阶段收集的洞察力可以帮助您以不同的方式定义挑战。
  • 开发。第二颗钻石鼓励人们对明确定义的问题给出不同的答案，从别处寻求灵感并与一系列不同的人共同设计。  
  • 递送。交付涉及小规模测试不同的解决方案，拒绝那些行不通的解决方案并改进那些可行的解决方案。


30. 分割定位图
许多 PM 错过的重要产品策略课程：您的客户细分应该根据您的产品及其类别进行定制。通用轴（例如 SMB 与企业）通常不是非常有用。理解迈克尔·波特的 A+ 示例
 
31. 公司产品管理的可能阶段

  • 阶段 0：无 PM
  • 阶段 1：无害
  • 阶段 2：PM-As-Leverage
  • 阶段3：PM 接管

这些都不是“正确”的阶段，这完全取决于公司的具体情况及其挑战。但是避免过早到达第 3 阶段，这并不好玩。
 
32.四种产品风险（Cagan）
  1.  价值风险（客户会购买还是用户会选择使用）
  2.  可用性风险（用户是否可以弄清楚如何使用它）
  3.  可行性风险（我们的工程师是否可以利用我们拥有的时间、技能和技术来构建我们需要的东西）
  4.  业务可行性风险 （该解决方案是否也适用于我们业务的各个方面）