这是罗素·阿科夫的《系统思考的一生》：我对预测未来没有兴趣，只对通过在现在采取适当行动来创造未来感兴趣。我是 Presentology Society 的创始成员。
罗素·阿科夫是运筹学领域的重要早期支持者，并始终坚持不懈地倡导对该领域的广阔愿景。这是他八十岁以后对自己一生的思考总结：
1. 否认明显的、不言而喻的
在大多数情况下，我发现明显的、不言而喻的反而是错误的。我发现，不言而喻的不是不需要证明的东西，而是人们不想证明的东西。我深受（讽刺作家）安布罗斯·比尔斯（Ambrose Bierce）对“不言而喻”的定义的影响：“对自己和别人来说都是显而易见的。”
以下是我发现的“不言而喻”错误的一小部分示例：
- 提高系统各部分的性能将必然提高整个系统的性能。错的。事实上，它可以摧毁一个组织，这在我用过的一个例子中很明显：在现代汽车上安装劳斯莱斯发动机会使它无法运转。这就解释了为什么基准测试几乎总是失败。对绩效改进原则的否定导致我提出了一系列旨在促进互动管理的组织设计：循环组织、内部市场经济和多维组织。
- 问题本质上是纪律条理性的。有效的研究是跨学科的。系统思维是整体的；它试图从整体的行为和属性中获得对零件的理解，而不是从零件的行为和属性中获得整体的行为和属性。
科学以学科来代表我们所经历的现实的不同部分。事实上，科学对现实世界的假设实际是以大学的方式组织和结构化的。
这是双重错误。首先，纪律条理并不构成现实的不同部分；它们是现实的不同方面，不同的观点。现实的任何一部分都可以从这些方面来看待。只有同时从各个角度看问题，才能理解整体。
第二，我们不同观点的分离鼓励我们用同样的观点来解决问题。引用爱因斯坦的话：“如果不改变我们的思维模式，我们将无法解决我们用当前思维模式所产生的问题。”
当我们知道一个系统是如何工作的，它的各个部分是如何连接的，以及这些部分是如何相互作用来产生整体的行为和属性的，我们几乎总能找到一个或多个观点，这些观点会比我们从问题的出发点出发得出的解决方案更好。
例如，我们不想通过脑部手术来治愈头痛，而是在胃里放一片药片。我们这样做是因为我们了解身体，一个生物系统，是如何工作的。
当科学将现实划分为学科部分并分别处理时，它揭示了对现实作为一个整体，作为一个系统的理解的缺失。
系统思维不仅是去除界定科学和专业的观点之间的边界，而且也去除了科学与人文学科之间的界限。
科学，我相信，就是寻找那些明显不同的事物之间的相似之处；人文科学包括寻找明显相似的事物之间的差异。科学和人文是现实的头和尾，可以分开看，但不能分离。正是因为这个原因，我把系统研究称为“科学”的一部分
- 解决问题最好的办法就是解决它。错的。解决问题最好的办法就是化解它，重新设计有问题的实体或环境，从而消除问题。这样的设计融合了常识和研究，比单纯的试错或科学研究更能增加我们的学习。（banq：解决问题的最好办法是解决提出问题的人/上下文）
2. 抓住社会系统的底层逻辑
这是我非常喜欢探索的第二个启示：大多数大型社会系统都在追求他们所宣称的目标之外的目标，而他们所追求的目标是错误的。他们正确地做的错的事情，这使得他们越做越错。错误地做正确的事都比正确地做错误的事要好得多，因为当错误被纠正时，做错事会更错误，而正确的事情会更正确。几个例子：
- 美国的医疗体系不是一个医疗体系；这是一个病残护理系统。这不是同一件事的两个方面，而是两件不同的事。由于现行制度产生的收入来自对病人和残疾人的照顾，最糟糕的情况是全民医保。将现有系统转换为医疗保健系统需要进行根本性的重新设计。
- 教育系统不是专门为学生创造学习的，而是为教师教学打造的，但是教学是学习的主要障碍。看看我们在没有教育情况下学习第一语言的难易程度，以及我们在有学校教育情况下学习第二语言的困难之间的区别。我们成年后所学的大部分东西是在我们走出学校时学到的，而不是在学校时学的，幸运的是我们很快就忘记了。其中大多数不是错误的，就是在短时间内就过时了。
虽然我们从教给我们的东西中学到的用处不大，但通过教别人我们可以学到很多东西。在教室里学习最多的总是老师。
学校应该倒过来了。学生应该教书，各级教师都应该学习，不管他们多么抗拒。 - 大多数公司的主要职能不应该是股东价值最大化，而是使公司管理者的生活水平和工作质量达到最大化。为股东提供投资回报是一项要求，而不是目标。正如彼得·德鲁克（peterdrucker）所观察到的那样，利润对于公司来说就像氧气对于人类一样：是生存的必要条件，而不是生存的理由。一个公司如果不能为员工和客户的投资提供足够的回报，那么它与没有充分回报股东的公司一样可能倒闭。
最宝贵、最不可替代的资源是时间。没有员工的时间，钱就不能产生任何东西。雇员在大多数公司的投资比股东大得多。公司应该最大化利益相关者，而不是股东，对员工、客户和股东的价值。
最宝贵、最不可替代的资源是时间。没有员工的时间，钱就不能产生任何东西。雇员在大多数公司的投资比股东大得多。
3. 用概念上顺序代替混乱
我也喜欢在模棱两可和混乱盛行的地方创造概念秩序。一些例子：
- 识别和定义心理内容的层次结构，按价值递增的顺序依次为：数据、信息、知识、理解力和智慧。然而，教育系统和大多数管理者分配的时间与这些东西的重要性成反比。很少有一个人，也很少有组织知道如何促进和加速知识的获取，更不用说理解和智慧了。这需要一个支持系统。
所有的学习最终都源于错误。当我们做正确的事情时，我们已经知道如何去做；我们从中得到的最多的是确认我们的正确性。
错误有两种类型：犯错（做不该做的事）和疏忽（不做该做的事，不作为）。
一般来说，疏忽比犯错误严重得多，但大多数会计制度只会发现犯错。由于错误在大多数公司都是不允许的，而且唯一被识别和衡量的错误是那些不应该做的事情的错误，对于管理者来说，最好的策略就是尽可能少地做。难怪美国企业普遍存在管理瘫痪。
- 确定和界定传统管理的三种基本类型：被动或反动、消极或保守、主动或自由。我还展示了第四种类型，交互式或激进型，否认了三种传统类型的两种常见假设。
这些假设是
（1）可以足够准确地预测未来，以便有效地用于规划；
（2）我们应该规划从现在到我们想去的地方的方法。
互动式管理是管理理念的根本转变。交互式管理计划是从理想的位置向后、包括现在立即，而不是向前，互动式管理重点是在想未来。
交互式管理是向后向未来规划，因为这减少了他必须考虑的替代路径的数量，并且他的目的地是他现在想要的位置。如果他不知道这一点，他怎么可能知道他将来会在哪里呢？
- 确定和定义我们可以控制未来的方式：纵向一体化、横向一体化、合作、激励和响应。这些很少被很好地使用。公司倾向于收集他们没有能力甚至没有良好运作倾向的活动。他们也更倾向于与员工建立敌对关系，鼓励公司各部门之间的竞争和与竞争对手的冲突。正如彼得·德鲁克所指出的，企业内部的竞争比企业之间的竞争要多，而内部的竞争往往不那么合乎道德。
六大启示
- 提高系统各部分的性能不一定能提高整个系统的性能；事实上，这可能会损害整体。
- 问题本质上不是纪律问题，而是整体问题。
- 解决问题最好的办法不是解决它，而是化解它 上下文为王。
- 美国的医疗体系不是一个医疗体系；这是一个疾病和残疾护理系统。
- 教育系统不是专门为学生创造学习的，而是为教师教学打造的，但是教学是学习的主要障碍。
- 大多数公司的主要职能不是股东价值最大化，而是使公司管理者的生活水平和工作质量达到最大化。