产品领导者必须能够制定清晰、有主见的战略，以发展他们今天的业务，并为明天的未来增长做好准备。
当面临创建战略组合的挑战时，产品领导者需要一个框架来确保他们将正确的时间和精力花费在正确的优先事项上。
似乎对领导者最有用的框架是：从进攻 和防守的角度考虑你的产品战略。
我们在这里借用了体育界的术语 "进攻 "和 "防守"。进攻策略是指为你的球队得分，而防守策略则侧重于如何防止其他球队得分。
当我们把这种区别应用于你的产品战略时，也没有什么不同。
- 在产品方面，你的 "进攻 "是任何推动业务发展的投资。对业务具有战略意义的东西--现在推动有意义的业务回报，或者以一种重要的方式推动你的战略前进，从而在未来推动有意义的业务回报。
- 你的 "防御 "是指你为防止业务的潜在下滑而进行的投资。如果你不投资于防御，你就会把企业置于风险之中，但做这些防御性的赌注本身一般不会推动上升。
进攻和防守是同等重要的。如果你把进攻和防守作为独特的、不同类型的工作来对待，你会看到你的企业有更好的结果。
在进攻方面，你投入的越多，你可能看到的回报就越大。另一方面，防御性赌注伴随着收益递减曲线：需要大量投资来降低您要防御的情况的风险，但任何超出该点的投资都不会产生价值。
由于防御性投资的收益递减，您应该尝试找到确保不会发生下行风险所需的绝对最小值，并增加一些误差范围。任何额外的时间或精力都不会产生额外的好处——而且最好都花在进攻性举措上，以推动业务向前发展。
什么是进攻？
识别进攻性赌注往往比识别防御性赌注要容易一些。
进攻性赌注通常符合以下标准：
- 他们以一种有意义的方式推动关键业务成果--通常是收购、保留或货币化。
- 它们具有杠杆作用和复合作用。
- 它们在与你的战略相一致的方向上取得了有意义的进展。即使它们今天没有推动业务指标，它们也能使你在未来更接近重大的业务影响。
理想情况下，你的战略应该只有两到三个关键的进攻性支柱。这是因为战略的一个关键组成部分是聚焦--那些试图做太多事情的公司最终没有一个能成功。
进攻的一些例子是：
- 扩大或加速你的增长循环。这可能看起来像增加为UGC循环产生内容的用户数量，或增加参与触发器，使人们回到社交网络中。
- 将产品-市场契合度（PMF）扩展到新平台。例如，Yelp在iOS应用商店推出时就加倍重视移动端，以利用新的功能，并将参与渠道从谷歌搜索中多样化。
- 拓展到邻近的受众。Eventbrite建立了多活动功能，将其核心价值的适用性扩展到以频繁和经常性活动为主要生计的邻近用户群体。
- 为未来的战略成功打下基础。就像Slack投资Slack Connect以推动跨机构的网络效应，或者Facebook为用户在Feed之外上传视频增加了基础设施，后来实现了具有战略意义的Facebook Video产品。这些努力最初都没有推动业务指标，但它们在通往未来成果的明确战略路径上是必要的。
什么是防御？
防御性工作，关键是要把企业的不利因素和风险降到最低。
大多数防御性工作分为三类。
- 维持你的核心价值主张。保持对你的产品/体验的核心价值主张的渐进式改进，以保持竞争优势。
- 扩大能力和性能、技术债务、人员和流程基础设施--但只是足够。
- 保护免受伤害。风险、欺诈、监管、信任和安全工作是你防御路线图的必要组成部分。
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