为流程设计的CRM软件无法实现数据商业分析 - Mark

22-08-18 banq

ABCNFP 非营利组织(不是真名)是由支持一项美好而崇高事业的优秀人才组成。Salesforce 已经在 ABCNFP 使用了几年,并且在咨询合作伙伴的帮助下,高度定制以适应组织的复杂服务模型。用户对他们定制的 CRM 的采用很好,而且他们并不缺乏有价值的数据。他们缺乏的是有意义的洞察力。

对所提供的服务出具报告是非常困难的,有时甚至不可能。
例如,每个季度,为了准备一份重要的董事会报告,ABCNFP的研究主管从Salesforce导出大约20份报告,并将它们导入一个巨大的电子表格。然后,她花了整整三天时间,将这些报告中的数据合并、汇总并转化为一张表格,为董事会提供他们所需的信息--按地区、人口和服务细分的澳大利亚各地的服务。一旦研究主管完成了这些洞察力的准备工作,他们就会被截图,嵌入PowerPoint幻灯片中,并作为静态数字与董事会分享。

事实上,当董事会真正看到这些数字的时候,因为已经过了很长时间,以至于这些数据甚至不再准确了!结果,董事会做出了一个错误的决定。因此,董事会是在过时的信息基础上做出的决定,极大地阻碍了他们做出数据驱动的决定,以改善服务的提供和最大限度地提高社会影响。
  • 为什么ABCNFP的分析是如此糟糕的一团糟?
  • 为什么让他们的Salesforce报告和仪表盘提供团队所需的信息是如此困难?
  • 为什么一个高价值的分析员每季度要浪费整整三天的时间在电子表格中手动准备报告?
  • 为什么董事会要依赖不准确和过时的信息?

答案很简单:ABCNFP和他们的咨询伙伴将Salesforce设计成用于流程和运营,而不是用于分析。

作为一名前Salesforce管理员、业务分析师和咨询伙伴,我已经看到了许多类似ABCNFP的故事。
我曾与无数的组织谈过,他们生活在困难、低效和淹没在数据中的局限性中,而他们本应在洞察力中游泳,因为他们在像Salesforce这样的数据丰富的平台上投资。

其根本原因几乎总是Salesforce组织是为流程而不是为分析而设计的。

让我们研究一下这个问题,评估其影响,并了解如何解决这个问题。

问题所在
在设计Salesforce解决方案时,首要考虑的通常是业务流程要求。如何在CRM中对组织流程进行建模和反映?在设计架构时,往往没有考虑到商业智能的关键交付物,而这种失败导致了大量的后续问题。

Salesforce的一个关键好处是它具有难以置信的可定制性。然而,这种灵活性是一把双刃剑,因为所有这些可定制性也可能是一个挑战。仔细的、深思熟虑的、战略性的解决方案设计对于一个伟大的长期结果是至关重要的。
一个好的设计包括分析的架构,不这样做会对业务产生严重的影响。

影响

1、技术债务

不贯彻数据分析架构的Salesforce客户通常需要重新设计其Salesforce架构,以支持日后的数据分析成果。另一种选择是像ABCNFP一样,无法利用当前数据及时做出业务决策。这种架构重修是昂贵、浪费、缓慢和令人沮丧的。

2、分析能力差
一个不是为洞察力而设计的CRM架构将提供糟糕的数据分析。这方面的症状包括。

  • 不完整的数据。不完整的数据会导致对组织状况的不充分和不准确的描述。
  • 错误的数据颗粒度。没有捕捉到决策所需的详细程度的数据将产生不完整、不准确的洞察力。
  • 陈旧的数据。当信息过期时,决策者会一直落后于当前的状况,无法采取积极主动的措施。
  • 孤立的报告。分散的、互不相干的数据源和业务报告产生了破碎的、不完整的组织观点。
  • 肮脏的数据。肮脏的,不完整的数据永远不会导致准确的结论和强大的洞察力。脏数据的根本原因包括缺乏适当的治理,不明确的数据政策,以及低劣的流程。

所有这些都会导致同样的结果:无法做出明智的、主动的决策。

3、对电子表格Excel的依赖
由于架构设计不当,Salesforce报告和仪表板无法满足分析要求,导致对电子表格的依赖,这是计划外的,不受欢迎的。客户被迫从Salesforce导出数据,并使用缓慢、乏味和容易出错的手工过程将其合并。这个过程还为商业决策创造了多个可能相互冲突的真相来源。

4、范围蠕变和成本超支
当承诺的改变游戏规则的分析结果没有实现时,客户要求满意。重塑架构和/或构建复杂的报告以提供业务洞察力是耗时和昂贵的--更不用说在像Tableau这样的BI平台中设计和构建高级分析的潜在需要。因此,不进行分析架构往往会导致项目的范围蠕变和成本超支。

你如何解决这个问题?

1、设计你的架构以支持流程和分析
在发现和设计过程的早期,除了业务流程之外,数据分析也必须被放在前面。在做出有关Salesforce架构、数据存储和数据集成的决定时,所有相关的利益相关者都需要考虑这些对报告和洞察力的影响。你能做些什么来确保这一点?

  • 识别当前和未来的项目,在这些项目中,你可以帮助确保架构反映分析要求以及操作要求。
  • 与你更广泛的团队讨论这个问题,并制定一个解决这个问题的策略。通过为创新的同行和行业领导者提供 "好是什么样子 "的例子,从正面推动。
  • 编制一份分析架构时需要考虑的关键因素清单。(下一节列出了几个例子)。
  • 考虑对最近的一个项目进行实施后审查(PIR),并评估该项目在分析方面的架构情况。


2、确保利益相关者理解分析是一个核心交付物
对于许多客户来说,决定使用 Salesforce 是因为他们希望成为一个数据驱动的组织。他们被数据分析和业务洞察力所吸引。因此,数据分析必须作为一个关键的项目交付物被优先考虑--是最小可行产品(MVP)的一部分,而不是第二阶段或第三阶段。如果不是这样,分析要求将不会反映在CRM架构中。究竟如何才能把数据分析放在前面和中心呢?

  • 在发现过程的开始,明确识别和界定关键的分析交付品。
  • 澄清并同意将驱动这些交付物的数据,包括来源、粒度、整合、关系、出处、历史趋势与当前快照,以及刷新率。
  • 创建关键分析成果的高级模型,供终端用户和服务提供商(架构师、顾问等)签字确认。这必须先于大项目和Salesforce架构的解决方案设计。
  • 与利益相关者和中小企业合作,了解这些分析要求将如何影响Salesforce架构和模式,以及整个项目架构。例如,应该将外部数据带入Salesforce以驱动运营流程,还是应该将其与Salesforce数据相结合,并通过CRM分析(以前的Tableau CRM)作为仪表盘嵌入Salesforce中?
  • 对于企业的、跨职能的分析,让跨职能的领导参与进来,指出相关的跨行业用例,并展示在分析战略领域的良好表现。


最后,ABCNFP能够重新构建他们的数据模型,他们的董事会对结果感到满意。然而,这确实花费了大量的时间和费用才最终把事情做对。因此,如果你在自己的实施中发现了类似的情况,请尽早解决,以帮助你的业务利益相关者获得他们所需要的完整、及时和准确的洞察力--而不用在以后进行痛苦的、浪费的和昂贵的重新架构。