可逆的决策（Reversible Decisions）可以快速做出，而且不用纠结于寻找完整的信息。
这种决定不是鲁莽行事或信息不足的借口，而是一种信念，即我们应该使我们的决策框架适应我们所做的决策的类型。
一旦你面临一个决定，问题就变成了你应该快点还是慢点。
您是否收集了尽可能多的信息，知道收集信息的过程会减慢您的速度并产生成本？还是利用不完善的信息快速完成？
Amazon.com 的创始人杰夫·贝索斯 (Jeff Bezos) 将决策视为门：他问自己，这个决定是单向门还是双向门？它们有什么不同？
一旦你走过一扇单向门，你就不能再回来了。这是不可逆转的；
另一方面，如果有双向门，您可以穿过、环顾四周，然后轻松回到起点。
决策落在从可逆到不可逆的连续体中的某个位置。您可以通过询问撤消要花费多少来判断决策在这个范围内的位置：
撤消的成本越高，它就越不可逆；成本越低，它越可逆。
也许一个例子可以帮助说明这个问题：
今天早上刷完牙后，你跑到商店去拿一些牙膏，然而，他们已经没有你常用的品牌了，由于更换牙膏的决定很容易逆转，你迅速拿了一包看起来还不错的牙膏回家。如果这支牙膏很糟糕，你明天可以很容易地买到另一种类型。
现在考虑一个不可逆转的决定：想象一下，你是一支NBA球队的经理。你正在考虑将你的一个明星球员交易出去，一旦做出，这个决定就不能（轻易）撤销。
一旦你学会通过可逆和不可逆的视角看待决策，一切都会改变。它也会改变你做决定的方式。
尽快做出可逆转的决定，尽可能晚地做出不可逆转的决定。
- 当决定是可逆的，就要快速做出决定。你最大的风险是拖拖拉拉，不做决定。获取额外信息的成本并不值得付出。
- 当决定是不可逆转的时候，要放慢速度。最大的风险是做出错误的决定。获取我们所需的信息以减少不确定性的成本是值得花时间和精力的。
我利用这一启发式方法辞去工作，创办了我的第一家公司。虽然有些人认为这是一个巨大的风险，但我不这么认为。我意识到，如果公司失败了，我将会学到很多东西，并且可以很容易地回到我的旧工作。这是个风险，但并不像有些人认为的那样大。
未来是不可预测的。
有时你可以处理不确定性或结果。比如在读了一篇评论或从工作中的人那里听说了一家新的餐厅后，尝试一下。其他时候，你想尽可能地消除不确定性。你不会在一次奇妙的约会后决定与某人结婚，不会在没有试车的情况下买车，也不会在杂货店排队时听到别人谈论的股票中投入所有的资金。
避免分析性瘫痪
尽快做出可逆转的决定，尽可能晚地做出不可逆的决定。
当我向人们提到这条规则时，他们会问：我怎么知道它是尽可能晚的？
请考虑我的 "停止"、"停止 "或 "知道 "规则。如果你停止收集有用的信息（STOP），你就会失去一个机会（LOP），或者你知道该怎么做（KNOW）。
如果你停止收集有用的信息，并且现在看来没有任何前景，那就做出决定吧。
问题是，很多人都不采取行动。他们坐在那里等待一些神奇的信息，这些信息可能会出现，也可能不会出现，从而使决定变得清晰。我把这称为独角兽信息。我们知道它就在那里，但我们永远无法找到它。你不能等待独角兽，你必须决定。那些等待独角兽的人并没有持续下去。
如果你即将失去一个有意义的机会，请做出决定：
最近，一个大的房地产机会出现在我的桌上。虽然不是不可能逆转，但它的代价太高了。与任何涉及大量资金的决定一样--这是我写过的最大的支票，我潜心研究细节，想要了解一切。起初，并不急于做出决定。当利率开始上升时，这笔交易变得更有吸引力。我的合伙人打电话问我是否参加，因为无论我去不去，它都会继续进行。我必须做出决定，否则我就会失去这个机会。
如果你知道该怎么做，就做出决定：当你是老板时，有时你必须让人离开。
虽然你可以提供反馈和指导，并希望事情会有所改变，但有时你醒来后知道该怎么做。一旦你知道继续前进对双方都是最好的，最大的错误就是等待。
快速并不总是鲁莽的。
可逆的决定不需要和不可逆的决定一样的方式。
可逆的决定不是鲁莽行事或信息不足的借口，而是承认不完美的决定是可以的。
快速决策是一种竞争优势。沃伦-巴菲特（Warren Buffett）曾在不到48小时内对收购案做出了著名的是/否的决定。快速决策是初创企业相对于现有企业的一个优势。
一个好的计划，现在猛烈地执行，比下周的完美计划要好。
贝索斯认为70%的确定性是适合做出决定的分界点：这意味着一旦我们掌握了70%的所需信息就采取行动，而不是等待更长时间。在70%的确定性中做出决定，然后迅速纠正方向，比等待90%的确定性要有效得多。