五个为什么（5 Whys）：为了找到根本原因，你需要问多少问题就问多少问题：
五个问题只是一个数字。然后，当一个对策变得明显时，你就贯彻执行，防止问题再次发生。
“速战速决”看似方便，但往往只能解决表面问题，浪费本可用于解决真正问题的资源。
5 个为什么技巧的起源
丰田佐吉，日本工业家、发明家和丰田工业的创始人，在20世纪30年代开发了 "五个为什么 "技术。它在20世纪70年代开始流行，今天丰田仍然用它来解决问题。
丰田公司有一个 "去看看 "的哲学。这意味着它的决策是基于对车间里实际发生的事情的深入了解，而不是基于会议室里某人认为可能发生的事情。
5个为什么 "技术忠实于这一传统，当答案来自于对有关过程或问题有亲身体验的人时，它是最有效的。
这个方法非常简单：当一个问题发生时，你要通过问五次 "为什么 "来探究其根本原因。然后，当一个对策变得明显时，你就贯彻执行，以防止问题的再次发生。
5 个为什么是“反制措施”，而不是“解决方案”
该对策是旨在防止问题再次出现的一个或一组行动，而解决方案可能只是寻求处理症状。因此，反制措施更加稳健，更有可能防止问题再次发生。
该模型遵循一个非常简单的七步流程：
1.组建一个团队
把那些熟悉问题细节和你试图解决的过程的人召集起来。包括一个作为协调人的人，他可以使团队专注于确定有效的应对措施。
2. 界定问题/界定上下文
如果可以的话，观察问题的实际情况。与你的团队讨论这个问题，并写出一个你们都同意的简短而清晰的问题陈述。例如，"团队A没有达到其响应时间目标 "或 "软件发布B导致了太多的回滚失败"。
然后，把你的陈述写在白板上或便条上，在周围留出足够的空间，以增加你对重复问题 "为什么 "的答案。
3.问第一个 "为什么？"
问你的团队为什么会出现这个问题。(例如，"为什么团队A没有达到其响应时间目标？"）。
问 "为什么？"听起来很简单，但回答它需要认真思考。寻找以事实为基础的答案：它们必须是对实际发生的事情的描述，而不是对可能发生的事情的猜测。
这可以防止 "5个为什么 "仅仅成为一个演绎推理的过程，这可能会产生大量可能的原因，有时在你追寻假设的问题时，会产生更多的混乱。
你的团队成员可能会想出一个明显的原因，也可能想出几个合理的原因。把他们的答案记录成简洁的短语，而不是单字或冗长的陈述，并把它们写在你的问题陈述下面（或旁边）。例如，说 "电话量太高 "比模糊的 "超载 "要好。
4.问 "为什么？"再问四次
对于你在步骤3中产生的每个答案，再连续问四个 "为什么"。每一次，都要根据你刚刚记录的答案来确定问题的框架。
5. 知道何时停止
当问 "为什么 "不能产生更多有用的回答时，你就知道你已经揭示了问题的根本原因，而且你不能再继续下去了。这时，一个适当的对策或流程的改变应该变得很明显。(正如我们前面所说，如果你不确定你已经发现了真正的根本原因，可以考虑使用更深入的问题解决技术，如因果分析、根本原因分析或FMEA）。
6.解决根本原因
现在你已经确定了至少一个根本原因，你需要讨论并同意采取应对措施，以防止问题再次发生。
7.监控你的措施
密切关注你的对策如何有效地消除或减少最初的问题。你可能需要修改这些措施，或完全取代它们。如果发生这种情况，最好重复 "5个为什么 "的过程，以确保你已经确定了正确的根本原因。