SFBT（即以解决方案为中心的短期疗法）是由温斯康星州密尔沃基的治疗师于 20 世纪 80 年代初开发的一种方法。它主要由 Steve de Shazer 和 Insoo Kim Berg 推动，基于 Milton Erickson 等之前成功治疗师的工作。
他们面对的是有严重生活问题的客户，SFBT 已被证明在各种情况下都有效，从轻微到极端：从常规的夫妻治疗或寻找生活目标，一直到暴力行为、药物滥用、创伤、虐待和抑郁。
SFBT 是根据经验开发的：他们回顾了数千小时的现场和录制会议，并记录了哪些内容有效、哪些内容有效。它由两部分组成：与客户进行会议的框架，以及治疗师用作对话工具以帮助客户取得进展的一组原则和问题。
要注意的是，这里的“解决”这个词有一个特殊的含义：它反对简短疗法和传统弗洛伊德疗法。简短的治疗就是寻找问题的替代方案。它不是识别和消除问题，而是通过寻找解决方案，问题减少和/或消失。
SFBT 已经过两项荟萃分析的检验，并得到众多美国联邦和州机构和机构的证据支持。简单总结一下：
- 已有 77 项关于 SFBT 有效性的实证研究。
- 已有 2 项荟萃分析（Kim，2008；Stams 等，2006）和 2 项系统评价。
- 有 2800 多个案例的综合有效性数据。
荟萃分析和系统评价得出的结论是，以解决为中心的短期治疗是治疗心理问题的有效方法。
SFBT 的效果与其他基于证据的方法（例如 CBT 和 IPT）的效果相同，其优点是 SFBT 平均需要更少的会话，并且需要更简单的方法。
SFBT 的联合创始人 Steve de Shazer 将 SFBT 的主要原则表述为：
- 如果没坏，就不要修。
- 一旦知道什么有效，就多做。
- 如果行不通，就不要再做。做一些不同的事情。
- 小步骤可以带来大改变。
- 解决方案不一定与问题相关。
- 制定解决方案的语言不同于描述问题的语言。
- 问题不会一直发生，总会有可以利用的例外情况。
- 未来是创造出来的，也是可以协商的。
避免问“为什么”问题
您可能会注意到，典型的 SFBT 风格问题都不包含“为什么”一词，这是有原因的。
例如，作为一个团队领导的经理，他的团队表现不佳，如果你问团队领导“为什么你的团队表现不好？” 他可能会想“我的经理是否在询问根本原因，或者他是否暗示我负有全部责任并说我无法完成我的工作？”
相反，如果你问“团队发生了什么事情导致表现不佳？” 这会将注意力从你提出问题的人身上转移到团队、环境以及导致表现不佳的因素上。这是一次更具合作性和建设性的对话。
此外，使用“什么”、“谁”、“何时”以及“如何”和“为什么”等问题也将使对话更加开放，并增加获得更具体、更笼统答案的机会。
工作场所中以解决方案为导向的对话示例
下面是我与一位高级工程师的对话范例。我对对话进行了润色，使其简洁而真实。
经理：回想一下你从 7 月到 9 月的工作，你会给自己在公司高级工程师的行为期望值上打几分，比方说，从 0 分到 10 分？0 代表一切都错了，10 代表一切都很好。
高级工程师：我会打 7 分左右。
经理：哇，7 分已经很不错了。我同意你的看法，我也看到了这方面的问题。好吧，那么现在，怎样才能让它达到 8 分呢？
高级工程师：嗯，我不知道。
经理：不用想得太广。有什么小事情或小步骤可以把今天的 7 级提升到 8 级呢？
高级工程师思考了大约 10 秒钟，没有说话，而经理则保持沉默，忍住想说点什么的冲动。
高级工程师：哦，我明白了。嗯，我想我可以更多地帮助初级工程师提高技能。
经理：这是一个很好的意见。你打算怎么做呢？
高级工程师：比如，我会花时间审查团队中两位初级工程师的代码，然后单独与他们坐在一起，向他们解释如何做才能让他们的代码变得更好。
经理：我认为这是个好主意，让我们实现它吧。那么，在接下来的两周里，你们可以做哪一件事来取得进展呢？
高级工程师：我会在我的日程表上安排时间，确保这一点，并且会贯彻执行。我还会给两位学员提个醒，让他们知道我会这么做，这样他们就会知道我是认真的，也不会措手不及。
非常成功！高级工程师确定了他可以为团队做出更大贡献的事项，以及如何在这方面取得具体进展的步骤，并直接促进了他的个人发展。
如果有人故意表现不佳，辅导就不起作用
如果某人故意做出不当行为，例如无视指示或对同事粗鲁，那么辅导方法就不是一种选择。您必须提供反馈，以书面形式记录下来，并与人力资源合作伙伴一起迅速采取行动。
治疗环境中经典 SFBT 框架的部分假设是客户有动机去做某事。治疗师的工作应该是帮助来访者发现他们的动机是什么。然而，在工作场所，如果有人对同事不尊重，那么作为经理，没有必要表现出耐心或对他们表现出不必要的兴趣。这种行为是有毒的，需要予以处理。