产品路线图是一个很好的产品管理工具。但是如果使用不当，它可能会导致严重的问题。本文讨论了为充分利用您的路线图而应避免的十个产品路线图错误:
1、 产品路线图是一个基于功能的计划
传统的产品路线图通常是以产出为中心的计划，将注册、搜索和报告等功能列表映射到一个时间表上。这样的路线图基本上说明了某项功能将于何时交付。这对客户和利益相关者来说是令人放心的。但它有以下三个缺点：
- 基于功能的路线图可能会产生并加强功能工厂的思维方式，即增加功能比创造价值和对人们的生活及企业产生积极影响更重要。
- 注重功能有可能使路线图变成一个与产品积压重叠的战术计划，特别是在使用细粒度功能的时候。这使得路线图更难理解，也增加了保持路线图更新的工作量。
- 一个基于功能的产品路线图很容易被误认为是一个承诺，而不是一个有可能改变的高水平计划。这不仅会导致利益相关者的失望。它还会限制你进行实验和学习的能力，限制你进行冲刺，发现解决用户和客户需求的最佳方式，为企业创造价值。
你可以通过使用不同的路线图类型来避免这些缺点：目标导向或基于结果的产品路线图。顾名思义，这种路线图专注于产品的目标和结果，比如获取客户，提高参与度，以及通过消除技术债务使产品面向未来。选定的粗粒度的功能可能仍然被使用，但它们现在取决于目标。每一个功能都必须服务于一个目标，并被要求创造一个特定的结果。
2、路线图目标是变相的功能
虽然以目标为导向的路线图可能非常有益，但它们并不总是有效的应用。我看到产品人员常犯的一个错误是，产品目标成为变相的功能。比如说，我准备为一个健康饮食产品制定一个产品路线图，那么，"测量卡路里摄入量 "和 "确定血糖水平 "这两句话是否符合产品目标？我不这么认为。在我看来，它们描述的是产品的能力或特点，而且是解决方案的特征，它们并没有说明为什么值得对产品进行改进。
因此，要注意不要把目标和功能混为一谈。确保你的产品目标总是捕捉到产品应该创造的预期结果，而不是产出。要了解一个产品目标是否描述了一个结果，一个很好的测试是问为什么的问题。例如，我可以问自己，为什么测量卡路里摄入量会有帮助，然后，答案将揭示真正的目标，如 "帮助用户改善他们的饮食习惯"。
3、利益相关者决定了路线图的内容
你的利益相关者是否要求你在产品路线图中增加特定的功能？如果是这种情况，你并不孤单。产品路线图是由利益相关者的要求驱动的，个别利益相关者希望将 "他们的 "功能包括在内，这种情况并不少见。
虽然积极听取利益相关者的意见很重要，但你不应该让他们来决定路线图的内容。你的工作不是为了取悦利益相关者，而是为了实现产品的成功。如果你对每个要求都说 "好"，你就有可能创造出一个 "科学怪人 "的产品--一个由不相关的功能组成的产品，提供一个弱的价值主张，并产生一个糟糕的用户体验。
如果利益相关者的要求与产品战略不一致，就拒绝这些要求。如果它们与产品战略一致，那么就寻找该功能所支持的产品目标。如果没有，那么要么通过修改现有的目标或引入新的目标来调整计划，要么拒绝该功能请求。当然，这样做的前提是，你有足够的权力，你对产品的战略决策有最终决定权。
4、负责产品的人自己创建路线图
我所看到的另一个常见的路线图错误与刚才描述的相反：产品负责人自行制定路线图，而没有得到利益相关者和开发团队的任何意见。
这种方法有问题，原因有以下三点。
- 它没有利用利益相关者和开发团队的创造力和知识。这很可能会导致产品路线图不理想或错误。
- 它有可能造成利益相关者和开发团队成员不清楚的计划，缺乏共同的理解，并导致错位。
- 如果人们没有机会为产品路线图做出贡献，就不太可能支持它。在最坏的情况下，利益相关者和开发团队对计划口惠而实不至，向不同的方向发展，并遵循他们自己的目标。
因此，你应该采取一种合作的方式，让关键的利益相关者和开发团队成员参与到产品路线图的创建、审查和更新中来，最好是以合作研讨会的形式进行。努力想出一个计划，帮助你的产品创造最大的价值，同时，吸引尽可能多的支持，我在《做出有效的产品决定》一文中详细讨论了这一点。
5、路线图没有与战略和积木系统地联系起来
虽然产品路线图本身就是一个计划，但孤立地创建和管理它是一个错误。这将导致路线图与产品的价值主张和业务目标不一致，并导致产品积压与路线图没有联系。这反过来又会导致不一致和错误的产品决策。战略决策不能指导战术决策，而从开发工作中获得的洞察力也不能帮助推进路线图。
将产品路线图置于战略和积压之间。路线图说明了战略在未来几个月将如何实施，并指导产品积压。前者是通过将产品战略中的需求和业务目标转化为产品目标来实现的。后者是通过使用下一个产品目标来关注产品积压来实现的。
6、路线图是一个固定的计划
有些人误以为产品路线图是一个必须执行的刚性计划。但任何路线图都是基于目前已知的内容。随着你开始实施它，并进一步了解如何最好地满足用户、客户和业务需求，产品路线图很可能会发生变化。这是一件好事：它可以帮助你最大化产品创造的价值，并提供最好的产品--而不是盲目地遵循一个可能已经过时的计划。因此，你应该定期审查和调整路线图。
为此，要考虑任何产品战略的变化，所取得的开发进展，以及可能影响路线图的较大的产品积压调整。根据经验，至少每三个月与关键利益相关者和开发团队成员一起评估一次产品路线图。考虑将战略和路线图评估结合起来，以确保两个计划保持紧密一致，并尽量减少会议时间，这一点我在《战略》一书中有详细讨论。
7、路线图是推测性的
尽管产品路线图很有用，但制定一个建立在一厢情愿而非实证基础上的投机性计划是没有意义的。这很可能会导致失望和失败。为了最大限度地提高创建一个现实的、可操作的路线图的机会，你应该首先创建和验证一个产品战略，如下图所示。这包括系统地处理战略中包含的关键假设和风险，并收集数据，表明你选择了正确的目标群体、需求、突出的功能和商业目标。换句话说，如果你还没有一个经过验证的产品战略，就不要制定产品路线图。
此外，只有在你实际能够做到的情况下，才能将目光投向未来。如果你不能看到下一个产品目标之外的东西，就不要使用路线图--当你在做一个全新的、创新的产品时，就会出现这种情况。在这种情况下，只使用你已经确定的一个产品目标。当你朝着这个目标努力时，你将有望更好地了解你的产品在未来如何进展，并能够创建一个现实的产品路线图。
8、路线图好高骛远
制定一个雄心勃勃的计划，给利益相关者留下深刻印象，确保获得支持和资金，这是很诱人的。但一个目标不切实际的产品路线图会使开发工作变成 "死亡行军"。开发团队成员经常加班加点，长期处于紧张状态，最后疲惫不堪。
因此，创造力、积极性和生产力下降，人们的福利和健康也受到影响。此外，更多的错误和失误发生，软件质量往往受到影响，使得将来更新产品变得更加困难和昂贵。因此，你应该尽力确保你的路线图是现实的，并且支持可持续的步伐--团队成员可以在不过度劳累、失去动力和生病的情况下实施它。
制定这样一个产品路线图的最佳方式是让开发团队成员参与到路线图的制定工作中来，最好是采用上文提到的合作研讨会的形式。以开放的心态听取他们的意见，不要给他们施加压力让他们同意路线图的内容。相反，要认真对待他们的关切，反复推敲计划，调整计划，直到它变得可行。
9、路线图被误认为是发布计划
有些产品路线图预测一个主要版本或新产品版本是如何开发的。但这在我看来是个错误，因为路线图是错误的工具。一个开发工作最好由一个发布计划来管理，例如，一个发布下线图。
下线图可以帮助你跟踪从冲刺到冲刺的进展，它可以让你预测一个特定的产品目标是否可以在时间和预算上实现--或者需要多长时间，以及需要多少成本来实现。这有助于你指导开发团队的工作。
10、正确的产品路线图工具是最重要的
我看到产品人员犯的最后一个错误是，相信正确的工具可以解决他们的路线图挑战。前段时间，我在一家大型出版公司的产品管理团队工作。该团队缺乏一个有效的产品路线图方法。但是，该团队并没有获得相关的知识，也没有发现正确的道路规划实践，而是试图通过授权一个强大的道路规划工具来缩短这一过程。由于他们缺乏相关的专业知识，他们无法根据自己的需要定制工具，也没有利用好这个工具。正如格雷迪-布赫曾经说过的，"拥有工具的傻瓜仍然是傻瓜"。
因此，我建议你在决定哪种（如果有的话）专门的路线图工具适合你之前，建立一个适合你的产品路线图方法。为了开始，选择一个简单的工具，易于使用，并允许利益相关者和开发团队成员查看和贡献于计划。这可能是一个PDF文档，一个电子表格，或你在公司使用的协作工具。