共同知识效应（常识效应）是一种决策偏差，即团队过分强调大多数团队成员理解的信息，而不是追求和整合团队成员的独特知识。
心理学家加罗德·斯塔瑟和威廉·泰特斯发现，团队往往无法发挥其决策潜力。团队没有利用成员的集体资源做出稳健的决策，而是将大部分时间花在讨论他们都已经知道的信息上，而没有足够的时间来讨论独特的信息，从而导致做出糟糕的决策。
决策本质上是复杂的，涉及更多的人会使决策变得更加复杂。当多人参与时，个人特征、群体动态和社会等级的混合都可以使共同知识效应永久化。传播专家 Gwen Wittenbaum 开发了一个框架，对影响群体信息共享的众多因素进行分类：
信息可用性和记忆力
- 我们更有可能回忆和讨论最近或难忘的信息。
- 由于多个团队成员都拥有共同持有的信息，因此有更多机会与团队共享。独特的信息取决于共享它的个人。
- 一旦信息与团队共享，其他人往往会重复该信息，从而提高其可信度。
偏好偏差
- 我们更有可能讨论符合我们最初偏好或先入为主的观念的信息。
- 即使所有信息都与群组共享，我们仍然会根据我们最初的偏好来处理该信息。
社会比较
- 我们寻求社会认可并避免与队友发生冲突。在不明确的情况下评估信息时，我们倾向于采用群体的普遍观点。
- 多个团队成员熟悉的信息会得到社会认可，并且更有可能被重复和肯定。
如何减轻常识效应?
以下是关于用户体验专业人员如何减轻群体决策中的常识效应的一些提示：
- 促进心理安全。尽管这是一个很好的学习机会，但用户体验研究结果可能会令人失望或扰乱组织的现状。如果环境让人感觉不受欢迎，那么分享这种类型的异议信息就很困难。领导者必须与团队建立相互尊重和开放沟通的典范并使其正常化。
- 注意角色与权力的不平衡。那些将自己融入团队决策的领导者会扭曲信息共享；将复杂的决策委托给平等的团队。
- 面对面的思考并不比网上更好。根据 Simon Lam 和 John Schaubroeck 的研究，与面对面团队相比，虚拟团队更有可能克服共同知识效应，这可能是因为更容易获得笔记和材料。
- 无视过去的意见。强烈鼓励同事（尤其是你自己）抛开关于最佳选择的先入为主的想法。这种方法相当困难，但 Torsten Reimer、Andrea Reimer 和 Verlin B. Hinsz 的研究表明，过早的判断会破坏我们的决策能力。在他们的研究中，成员在深思熟虑之前避免做出仓促判断的团队更有可能克服常识效应并做出最佳决策。
- 围绕共同目标团结起来。由于人性容易产生派系之争，用户体验人员可能会面临跨部门的竞争。但产品团队并不一定能通过重用最多的代码、第一个发布新产品或以像素完美的精度完全实现设计来取得成功。提醒团队成员与所有参与者相关的关键绩效指标和目标，以打破可能阻碍信息共享的孤立思维和议程。
- 提醒团队成员他们的个人专长。公开认可具有领域专业知识的团队成员，以促进独特知识的共享。例如，开发人员非常适合了解有关潜在技术复杂性的事实。
- 警告不要出现过度自信的偏见。提醒团队成员，尽管他们拥有专业知识，但我们对复杂主题的理解往往是不完整且过于简单化的。
- 不要急于达成共识。切勿通过投票、投票或征求参与者意见（即使是匿名）的方式来开始重要的决策会议。这些活动减少了信息共享和处理，并使整合新知识变得困难。
- 优先考虑数据收集。指导团队成员在审议会议之前进行集思广益，并准备好立即分享他们的信息。当失败的后果很严重时，为这个过程安排更多的时间。
- 可视化数据。任何参与原型团队的人都体验过让人们摆脱头脑并达成所有人都能看到的共同理解的力量（用户体验可交付成果的一个有价值的方面）。更喜欢识别而不是回忆。使用白板并记下所有提供的信息以减轻认知负担。
- 减少社交偷懒。当团队成员退出讨论时，他们就停止贡献自己独特的知识。直接向表现出这种行为的会员提出问题，以重新吸引他们。
- 让其他人参与用户体验研究活动。让同事参与用户研究的好处之一是他们可以获得第一手知识。这种策略将用户体验研究结果从独特知识转变为常识。
- 谨慎使用魔鬼代言人。魔鬼代言人是被指派严格审查提案以发现问题或未揭示的机会成本的团队成员。查尔斯·施文克 (Charles Schwenk) 和理查德·科齐尔 (Richard Cozier) 的研究表明，这种策略的结果好坏参半。唱反调可以提高批判性思维，但也会降低团队成员未来合作的意愿。