产品经理如何进行战略思考？

最好的战略是充分知情的战略。
它能发现问题--真正的问题--然后为这些问题的解决创造机会。

因此，无论你使用什么框架，都要确保从 "为什么 "开始。你来这里的目的是什么？

我喜欢与我的团队分享 "轻骑兵 "的故事。很多产品团队就像轻骑兵一样。他们盲目而勇敢地冲锋陷阵，紧握手中的命令，结果却以失败告终......因为他们从上马的那一刻起就没有成功的机会。虽然我们常常把轻骑兵当作英雄来纪念，但实际上，这完全是一种浪费。

首先要了解您正在为客户解决什么问题。挖掘数据。与他们通话。倾听他们的声音并进行探究。让他们对你大喊大叫，告诉你公司哪里做得不好。

然后把这些问题写出来，看看你和你周围的其他团队适合做什么。你的组织适合做什么？

哪里需要填补空白？如果只能从你列出的问题中选择一两个，你会选择什么？

在我工作过的几乎所有团队中，我看到的第二个战略问题是无法集中精力。如果我们是军队，我们就会同时攻击多个不同的防御山头，而不是把力量集中在我们必须取胜的山头上。找到这些山头，了解它们，选择你必须赢得的山头，然后全力以赴，然后当其他团队或领导告诉你要转移资源时，说不，为什么。

上述理解问题并集中力量/精力的应用就是所谓的杠杆作用。而了解你的杠杆作用是什么以及如何运用它就是战略。

与领导建立信任
你要尽你所能，说实话（"我们无法按期完成任务，但我们会尽最大努力，而且我会继续想办法加快进度"）。你帮助他们解决问题，最终会出现一个临界点。

对我来说--在与我的副总裁就他想要的解决方案争论了六个月之后，我不得不与他开了个会。我必须说服他，这种方法会伤害团队，而且不是最重要的。他虽然不同意，但还是给了我信任，如今我的团队已成为公司战略的重要组成部分。他之所以不同意我的观点，并做出承诺，是因为我花了很长时间（多年）与他和其他人建立信任。这在我们之前的课程中是不可能发生的。

但并不是每个人都会有这样的老板。有时，他们会说不行--这样做吧。这时候，你就得决定是否值得随着时间的推移去改变他们的想法。如果不值得，我建议你换一个工作或团队。

《好战略坏战略》
这本书对此有更深入的阐述。

我经常讲这样一个故事：我在更换栅栏时，无法将混凝土取出。我需要抓住另外两个人，帮助他们把足够的重量压在岩棒的末端，才能把它弄出来。这就是你要做的，但要和你的团队一起做。

这可以通过多种方式实现：创建平台，让其他团队参与进来；让更多的人真正参与到解决问题的过程中；在岩石上找到一个更好的地方来放置你的杠杆（新的/不同的功能）。

我喜欢在院子里干活的时候听有声读物，尤其是《伟大课程》（Great Courses）有一些非常好的内容：战争大师--历史上最伟大的战略思想家。

我还会根据生活和工作中发生的事情深入研究个人。几个月前，我所在的公司刚刚进行了一轮裁员，情况并不乐观。所以我找来了安德鲁-罗伯茨的《丘吉尔》。看到别人如何处理类似但更糟糕的情况，这对我的帮助非常大，让我成为了一名更好的领导者。

不过，你也可以从伟大的战略思想家那里汲取营养，并将其运用到工作和生活中。拿破仑（安德鲁-罗伯茨）、格兰特（罗恩-切尔诺）、华盛顿（罗恩-切尔诺）、《对手团队》（多里斯-古德温），有太多的经验教训值得我们借鉴。

像业务人员一样思考
当领导者说 "进行战略思考 "时，他们的意思通常是 "像业务人员一样思考"。作为产品经理，我们经常会陷入故事、功能和时间表的战术中。而 "战略思考 "则是优化现状，寻找新机遇。

因此，我把这句话理解为 "做产品业务的总经理"。考虑一下

• 在现有市场上，你能支持哪些新的角色？
• 把你的产品引入一个新的市场需要什么？
• 数字会告诉你什么？你能降低销售成本吗？能否提高购买漏斗的转化率？
• 你能提高售价吗？如果你没有在价格上损失几笔交易，那就是你的价格太低了）。
• 从根本上说，你能做些什么来向新客户销售更多产品、留住更多客户并扩大这些客户的使用量？

这是否与他所说的 "在战术方面做得很好，但我需要开始更多的战略思考 "是一致的。