这是不是意味着你之前的决定不对？或者你的影响力不够？还是说你太依赖别人了？
到底什么是“战略性strategic”？
很多人并没有给出一个清晰、易懂的解释，只是模糊地说要“有更大的影响力”或者“扩大范围”。
在这篇文章里，我想给“战略性”一个具体的定义，并且提供一些模型，帮助你开始更有战略性地思考。
那么，什么是“战略”？
战略不是长期的计划，也不是详细的路线图。它不仅仅是做出重大决定。
战略其实是一个指导你做决定的框架。它既指明了你要走的路，也明确了你要做什么、不做什么，以确保你的行动和核心目标一致。
战略是一个指导决策的框架。
为了更好理解，我们可以看几个例子。
例子1：开车从旧金山到西雅图
假设你要从旧金山开车去西雅图，想在12小时内到达。这就是你的目标。对于不熟悉西海岸地理的人来说，12小时听起来可能有点紧，因为路上有很多不确定因素，比如波特兰的交通堵塞可能会让你多花2个小时。
那么，一个可能的策略是：让多个司机轮流开车，同时优化交通路线，而不是单纯追求速度或最短距离。
这个策略并不是简单地说“走I-5高速公路”或者“开快点”，而是一个更高层次的方法。它引入了一些新的可能性（比如可以连续开车），也增加了一些限制（比如需要协调司机的时间），还会影响其他决定（比如不需要停车休息）。这个策略会衍生出一系列的战术决策，比如什么时候换司机、什么时候出发避开高峰期、休息多久等等。
好的策略帮助我们做决定。它不仅仅是一个计划，而是一个框架，能打开一些门，同时关上另一些门。
例子2：提高软件系统的可靠性
假设你负责一个复杂的软件系统，但它经常出问题。你的目标是尽早发现错误，避免它们影响生产。
一个可能的策略是：放慢发布速度，增加手动测试。但更常见的策略是：专注于为关键用户流程添加自动化测试。
这个策略不仅仅是“多加点测试”，它还告诉你要加什么类型的测试，以及如何优先安排这些测试。
这两个例子展示了好的策略如何减少决策的漏洞。它不是详细的路线图，而是一个框架，帮助你确定工作的优先级和方法。
战略思维框架
我喜欢用模型和框架来思考问题，尤其是战略问题。下面介绍三个框架，它们涉及战略的不同方面，能帮助你更好地理解战略思维。
1. 鲁梅尔特的战略核心
理查德·鲁梅尔特（Richard Rumelt）在《好战略，坏战略》这本书中提出了“战略核心”的概念。这个核心有三个部分：
1. 诊断：找出实现目标的最大障碍。不是列出所有问题，而是找出最关键的那个。比如，在测试的例子中，诊断可能是：“我们的测试覆盖率看起来不错，但测试并没有覆盖用户实际使用系统的方式。”
2. 指导方针：这是你应对挑战的总体方法。它帮助你决定做什么、不做什么。在测试的例子中，指导方针可能是：“专注于测试端到端的用户流程，而不是单个组件。”
3. 一致的行动：这是你根据指导方针采取的具体步骤。它们需要协同工作。在测试的例子中，行动可能是：
- 为关键用户流程构建端到端测试；
- 添加生产监控；
- 改变事件审查流程，关注用户影响。
这个框架帮助你从诊断问题到制定具体行动，确保每一步都围绕核心目标。
2. 为赢而战
第二个框架来自《Playing to Win》这本书，基于作者在宝洁公司的经验。虽然它更偏向业务和产品战略，但对工程师也很有用。这个框架要求你回答五个问题：
1. 你成功的愿望是什么？（成功是什么样子的？）
2. 你会在哪里玩？（你关注哪些问题领域？）
3. 你将如何取胜？（你的独特方法是什么？）
4. 你需要什么能力？
5. 需要什么样的管理系统？
在测试的例子中，这个框架可能是这样的：
- - 成功愿景：成为我们领域内最值得信赖的服务。
- - 玩法：关注用户交互流程，甚至超越离线处理系统。
- - 如何取胜：通过自动化测试发现真实用户流程中的问题。
- - 所需能力：端到端测试框架、自动化测试基础设施、生产监控等。
- - 管理系统：自动化检查、定期可靠性审查、事件分析等。
这个框架迫使你做出权衡。比如，你选择通过自动化测试取胜，就意味着你不会依赖大量的手动测试。
3. 三个视野
有时候，很难平衡当前的工作和长期计划。为什么我们要花时间维护一个可能一年后就会被淘汰的系统？
麦肯锡的“三个视野”模型把战略展望分成不同的时间范围：
- - 视野1（H1）：优化现有系统和流程。通常是0-2年内的任务，但在初创公司可能更短。
- - 视野2（H2）：关注新兴机会。通常是2-5年内的任务，但在初创公司可能更早。这些任务与现有系统相关，但代表新功能或服务的扩展。
- - 视野3（H3）：创造全新的能力。这些是长期的大胆尝试，可能和现有产品或架构完全不同。
举个例子，假设你在处理一个老旧的单体服务，你可以这样分解工作：
- - H1：稳定现有系统，清理技术债务，增加监控和测试覆盖率。
- - H2：服务分离，确定服务边界，构建内部API，创建微服务部署基础设施。
- - H3：完全过渡到分布式架构，实现自动扩展和自我修复。
每个视野的工作都为下一个视野打下基础。你可能同时在三个视野上工作，只是回报的时间不同。
总结
这些框架帮助你更清楚地理解“战略性”到底是什么意思。当别人告诉你“要有战略性”时，他们其实是希望你建立一个决策的结构和系统，而不仅仅是做出决策。
鲁梅尔特的“战略核心”、“为赢而战”和“三个视野”这些框架，帮助你把复杂问题分解成可操作的步骤。它们指导你诊断问题、定义制胜方法，并平衡当前的工作和未来的机会。
但记住，无论执行得多好，糟糕的战略还是糟糕的。好的战略仍然需要好的战术和强大的执行力。