企业架构起步只有两条路：深挖混乱现状，或直接构建理想蓝图。技术层必须扎根现实，业务层可大胆重构。关键看组织是否真正在用某些结构——若用，则接纳；若乱，则重造。
如果你刚刚接手一个企业架构（Enterprise Architecture）办公室的搭建任务，恭喜你，正站在战略与混乱的十字路口。很多人都以为架构师是那种整天画框框连线、高谈阔论“数字化转型”的人，但其实，最痛苦的从来不是画图，而是决定从哪里开始动手。
Frederick Vanbrabant——一位在企业架构领域摸爬滚打多年、亲自参与过五个企业架构办公室从0到1搭建的老兵——最近发了一篇极具洞察力的文章，题为《Choosing Your Starting Line in Enterprise Architecture》（选择你在企业架构中的起跑线）。
他犀利地指出：企业架构的起点，只有两条路——要么彻底摸清“现状”（AS-IS），要么直接构想“未来”（TO-BE）。更有趣的是，绝大多数架构师对这两个选项有非常明确的偏好，几乎没人会说“看情况”。这在一向以“具体情况具体分析”为信条的架构圈里，堪称罕见。
起点一：深挖AS-IS，做一名组织考古学家
第一种策略，叫“全面摸底式”。你一头扎进公司历史的泥潭，去翻找CMDB（配置管理数据库）、Excel表格、PowerPoint幻灯片，甚至会议室白板上的草图。你试图搞清楚：这家公司到底有哪些业务能力（Business Capabilities）？价值流（Value Streams）是怎么跑的？业务单元和应用系统之间怎么关联？谁在用什么？为什么用？
听起来很专业对吧？但现实往往是一地鸡毛。你会发现：CMDB里登记的“业务应用”可能包括一个Excel宏、一个Word插件，甚至一个临时搭建的测试网页；业务部门在年终汇报里画的“能力地图”，和IT部门在服务台系统里建的“服务线”完全是两个宇宙的产物；更惨的是，有些所谓“战略文档”根本就是某位前员工在会议前一天熬夜拼凑出来的，如今连人都离职了，但这些信息还在系统里“活着”。
但Vanbrabant说，这其实不是坏事。
恰恰是因为你发现了这些不一致、断裂、模糊甚至虚假的信息，才真正开始创造价值。你不是在整理档案，你是在暴露组织的认知裂缝。一旦你把所有这些碎片拼成一个“勉强能看”的基线模型（baseline），就可以开始做“清洗”——把那些乱七八糟的“能力”归类到行业标准框架里，把散落各处的业务单元对齐到统一的运营模型中。这个过程缓慢、痛苦，但好处是：所有术语、结构、角色，都是组织里真实存在、有人认的。你不需要从零教育大家“什么是价值流”，因为他们在日常工作中已经（哪怕是错误地）在用了。
起点二：跳过AS-IS，直接画出理想TO-BE蓝图
第二种策略，则是“理想驱动型”。Vanbrabant形容得毫不客气：如果你经历过第一种策略的折磨，你就会明白——为什么很多人选择直接跳过“现状”。因为现实太烂了。你花六个月去访谈、收集、验证，最后发现你辛辛苦苦整理出来的“能力地图”，根本没人用，甚至没人承认。管理层在战略会上随口提的一个新词，第二天就被写进PPT当成“新能力”，而你昨天刚校准的模型，今天就过时了。
所以，干脆别挖了。直接拿出TOGAF、ArchiMate、或者行业最佳实践，画一张干净、逻辑自洽、符合教科书标准的“理想架构图”。业务能力按价值链分层，价值流端到端打通，运营模型清晰可执行。虽然你得花时间向所有人解释“为什么我们要用这套新语言”，但至少这套语言是经过验证的、结构稳固的、不会明天就消失的。
Vanbrabant坦言，他年轻时觉得这种做法“傲慢”——你怎么能无视一个组织自己的历史和语境？但随着经验积累，他逐渐理解：如果一个组织在架构方面成熟度极低，那它的“现状”往往只是噪音，而非资产。你试图基于一堆临时拼凑、从未被真正使用的概念去构建未来，只会让整个架构工作陷入泥沼。不如从一张白纸开始，用你信任的框架，构建一个值得奔赴的终点。
技术层必须扎根AS-IS，业务层可以大胆TO-BE
值得注意的是，Vanbrabant特别强调：上述两种策略，主要适用于企业架构的“业务层”和“战略层”——即能力、流程、价值流这些软性结构。但到了“技术层”——应用、服务器、数据、集成——那就必须老老实实用AS-IS。
他举了个例子：很多公司在并购或大规模迁移时，会有人主张“反正旧系统马上要下线了，别管它了，我们只画新架构”。这是大错特错。正是在这种混乱、过渡、高风险的时刻，架构师的价值才最凸显。你必须清楚知道：旧系统里有哪些数据？依赖关系如何？哪些接口不能断？哪些用户还在用？如果你跳过这些，所谓的“新架构”很可能在落地第一天就崩盘。
所以，他的建议是：技术现实，必须尊重；业务想象，可以重构。
成熟组织用AS-IS，混乱组织用TO-BE——但别硬刚
Vanbrabant最后给出了一个看似“打脸”但极其务实的结论：其实，还是“看情况”（it depends Context）。但这个“看”，不是看理论，而是看组织的真实行为。
如果一家公司的高管每天开会都在提“我们的三大价值流”，那你就必须用他们的价值流，哪怕画得再烂。因为那是他们的语言，是他们的认知锚点。你强行替换一套“更科学”的，只会被当成外星人。
反之，如果全公司连“业务能力”这个词都没人统一用过，PPT里五花八门，那你就别考古了。直接上TO-BE，用你信任的框架，重新定义游戏规则。
他的终极心法是：如果某个结构已经在被使用、被讨论、被决策依赖，那就接纳它，把它作为你的起点；如果一切都是乱的、临时的、没人认的，那就别浪费时间，直接造一个更好的。
关于作者：一位从理想主义走向务实主义的架构老兵
Frederick Vanbrabant是比利时知名的企业架构顾问与思想者，长期活跃于EA社区。他不仅参与过多个大型企业的架构转型，还持续在个人博客（frederickvanbrabant.com）上分享深度思考，内容涵盖CMDB的陷阱、架构债务、工具选型等。他直言不讳地批评ServiceNow等ITSM工具被误用为架构平台，也坦诚分享自己从“必须摸清一切”到“有时该果断放弃”的认知转变。他的文字既有技术深度，又充满人性洞察，是少数能把EA这种抽象领域讲得生动又真实的作者。