业务能力代表组织完成使命和开展业务所需的能力。基于能力的开发是一种专注于业务能力的方法。业务能力不仅包括业务或 IT，还包括两者，因为业务能力包含组织的所有运营要素。
业务能力是组织属性、组织级业务活动或业务特征的高级抽象，是组织开展业务所需的。因此，业务能力是组织的基本组成部分。业务能力是业务的核心，是组织的 DNA。
业务能力代表组织完成其使命和开展业务所需要的东西：
- 使命是指一个组织存在的基本原则，激发其目的：组织存在的原因是什么，存在的理由是什么，战略目标是什么。
- 业务是指组织执行其商业模式的操作。
- 业务能力描述的是企业所做的事情，不应与人员的技能或能力 [ Chuen Seet ] 相混淆。
注意！业务能力并不是什么新东西，也不是额外的东西。即使我们不谈论业务能力，或者我们还没有将其形象化，业务能力也已经存在于组织中。无论如何，业务能力是我们组织中已经具备的行为。只是可以识别业务能力，可以收获其内容并使之可见。然后，它们可以用作业务运营、业务开发和业务管理的基本构建块。
“外表稳重，内在灵活”
由于业务能力代表业务，因此其本质上相对稳定。业务能力不会频繁变化。只要业务保持不变，它们就会保持不变。当创建新业务或现有业务发生根本性变化以至于现有业务能力无法管理时，组织中就会创建新的业务能力。
相比之下，业务能力的内容会不断变化和发展（以积极的方式不稳定）。业务能力的要素可能会经常变化。业务能力内的运营要素（例如服务、流程或应用程序）可能会经常变化。
例如，根据不断变化的客户需求，可能会存在新的或经过修改的服务，并且随着运营随时间的发展，可能会出现新的或更好的做事方式。
业务能力剖析
业务能力是组织级的行为实体，是可以作为整体进行管理、开发和运营的单元，通过组织的资源来实现。
业务能力由具体的操作级元素组成，如上图所示。这些元素本质上既是行为元素，又是结构元素。行为元素包括：业务服务和/或产品、业务流程和功能以及应用服务。结构元素（资源）包括：业务参与者和角色、应用程序和信息。
值得注意的是，构成业务能力的这些要素与表征整个组织的要素完全相同。这是很自然的，因为业务能力是整个业务的一部分。
根据行为性质，业务能力的核心可以用业务流程和/或功能来描述。因此，业务能力通常围绕流程、绩效、做某事和产生预期结果的能力而建立。默认情况下，这种行为是需要做的事情——根据组织的战略和业务模式。通常，这种行为针对某种信息。
因此，业务能力是一个连贯的业务组件，即基于某些凝聚力标准的相互关联的元素的组合。
业务能力是一种行为的、连贯的业务组件，它是基于某些凝聚力标准而组成的元素的组合。
业务能力——业务的关键组成部分
业务能力处于组织设计和发展的中间阶段。它们是弥合战略与运营之间差距的核心关键组成部分。它们处于正确的抽象级别，可以在如此高的层次上定义业务，以便管理层（C 级）可以轻松理解业务模型。
此外，业务能力处于正确的抽象级别，足够详细和低级，以便运营人员可以解释和同意它们。
业务能力处于交叉领域，是战略与实践的交汇点。业务能力是战略目标和业务模式转化为运营模式现实要素的连接点。
业务能力是分享组织发展共识的有用且有价值的概念。业务能力是十字路口，是组织业务发展方面的交汇点。
业务能力图
在收集组织的业务能力时，将能力放入可视化的业务能力图中是切实可行的。业务能力图使所有能力可见，以便可以在整个组织中（从管理层到运营层）讨论、评估、商定、承诺和共享这些能力。
有几种方法可以创建业务能力图，本文将介绍其中的一些方法。基本形式基于能力的类别，这些类别基于其角色：a) 管理、b) 核心业务或 c) 支持。另一种方法是将能力与价值流联系起来。基于价值流的能力图比基本形式更具信息性，因为价值流使其可见，并说明了需要某些业务能力的原因，以及它们在端到端活动流中在整个业务中的作用。
业务能力图在一页上显示组织。业务能力的结构可分为以下几组（又称层级）：
- 业务运营，包含核心运营（运营）业务能力（包括面向客户的能力，由客户使用）
- 业务支持，包含支持核心业务的功能
- 业务管理与发展，包含指导业务变革的能力（包括规划、转型和动态能力）
能力图级别 1-n
可以根据业务的“规模”（深度和广度）以不同的粒度级别创建能力图。例如，级别 1 在最高级别定义业务能力，以便可以轻松理解和沟通业务，甚至与最高管理层（C 级）沟通。级别 2 在详细级别定义业务能力，以便可以识别所有相关的原子业务能力。从级别 2 很容易继续到实际的操作级别元素，例如服务、流程、参与者、数据和应用程序。
此外，创建能力图的热图以突出显示业务能力的某些特征也是常见的做法。可以根据重要性、状态、复杂性等某些标准创建热图。例如，可以通过用特殊颜色突出显示战略能力来指出它们。
可以收集、识别和分类业务能力并将其放入表格中，并在表格中对其进行简要描述。收集到表格中后，很容易创建可视化效果。
价值流和业务能力
识别业务能力的另一种方法是将其与运营价值流联系起来。价值流解释了组织为什么需要某些业务能力——它们存在的原因。事实上，基于能力的开发实际上是基于价值流的开发。价值流可以实现灵活的组织结构并防止孤岛。
价值流定义了运营业务，通常是从客户的角度出发。价值流和相关的业务能力定义了组织如何响应客户的价值需求。定义明确、众所周知且可共享的具有业务能力的价值流是应对因服务质量差而导致的失败需求的最佳方式。
业务能力可以实现良好的服务质量，因为它们可以深入了解组织在执行某种行为时如何运作的细节。（特定组织行为=业务能力）。能力评估是一种分析组织如何响应价值需求的工具。
因此，能力评估是一种防止不必要的失败需求的工具。客户价值需求是起点，客户洞察是更好地理解客户真正需要什么的重要方面。客户需求从何而来。
客户洞察、理解价值需求+业务能力、响应价值需求=价值流，整合在一起。
- 价值流由价值阶段组成，所有运营业务能力都可以连接到这些价值阶段，
- 价值流和业务能力代表实际业务。它们就是业务。
基于能力的开发
1、基于能力的功能分解
基于能力的开发方法是一种组织视图。它侧重于业务行为。整个业务被划分为逻辑上连贯的行为部分，即业务能力，这就是所谓的整个组织的功能分解。
业务能力是定义那些“行为业务事物”的最全面的概念，这些事物必须到位，以便组织能够开展业务并产生预期的结果。通过将业务拆分为业务能力，可以切实地 a) 运营业务、b) 发展业务和 c) 管理业务。
还可以有其他划分业务行为的方法，例如业务服务、流程或功能。或者，可以有组织发展风格，不按任何行为来划分组织，而是基于组织单位、部门、团队等。但除了业务能力之外，没有其他全面的概念。
2、开始基于能力的开发
在开始基于业务能力的方法时，首先必须确定业务能力，然后建议将其记录下来，并评估其状态（使用一些标准），最后可以创建发展路线图。
基于能力的开发方法是一个旅程。它需要采取某些步骤来实现更高的成熟度并从业务能力中获得最适用的收益：例如，更好地了解业务和基于事实的总体开发运营层面要素的知识。这种组织层面的协作学习路径是一种有利且有益的共同努力。
实施基于能力的发展方法
下图具体阐述了基于能力的发展理念。业务能力是组织业务整体发展中必不可少的实体。
- 业务战略是通过业务能力来执行的。
- 业务需求是针对业务能力的，或者换句话说：所有需求都是根据业务能力进行评估的，因为它们包含所有可能发生变化的操作元素。
- 业务由业务能力来运行，因为它们包含运行业务所需的所有操作元素。
业务运营，即运营业务才是重中之重。所有组织的基本要素如下：实际行为由流程表示，人员/员工在其中工作并使用应用程序处理信息（数据）——所有这些都作为业务服务提供给客户。
业务开发可以围绕开发价值流进行组织，“从创意到生产”（根据精益 EA）。
开发与规划
基于业务能力的开发 (CBD)类似于基于能力的规划 (CBP)概念，但存在显著差异：开发的范围更广，因为它涉及整个组织的业务运营、业务开发和业务管理。因此，基于能力的开发方法不仅可以用于规划变更，还可以用于执行业务运营和管理整个业务。
从广义上讲，组织的整体发展涵盖了从需求管理到业务运营的整个发展价值流（从“创意到生产”，参见精益 EA和LEAF和LEAD）。整体发展看起来像瀑布，但它有一个内置的反馈回路。
基于能力的发展是一种整体的方法——不仅仅是规划，还包括管理、开发和运营业务！
业务能力特征——如何识别业务能力？
业务能力是由具有某些共同点的元素组成的。通常，业务能力是围绕某些组织行为而构成的。或者，业务能力也可以围绕信息实体或概念而构建。无论如何，业务能力代表某种组织行为，这种行为具有吸引力，即“引力”，可将相关元素聚集在一起。因此，业务能力代表了元素的凝聚力组合，这些元素相互协作以产生特定结果。
确定业务能力时的考虑事项：
- 业务能力是组织层面的
- 业务能力是独一无二的，不应该有任何重叠或冗余
- 业务能力是静态的，很少改变（只有当业务发生变化时才会改变）
- 能力的粒度需要商定，通常一到两个级别就足够了（取决于业务的“规模”）
- 业务能力定义了什么，所以如果你定义如何做，你很可能定义的是一个流程，而不是一个能力
- 组织中的所有行为不一定都需要表现为能力，但也许能够实现能力的过程
- 业务能力是最全面的概念，因为它是由其他所有概念组成的！
- 业务能力是业务抽象的最高层次——“当我们到了北极，就不能再往北走了”
- 业务能力必须与管理层（C 级）达成一致并承诺，因为业务能力首先是他们的工具。
业务能力定义
能力描述的是企业所做的事情，不应与人员（参与者和角色）的技能或能力相混淆。这些事情在组织的人力资源开发能力下进行管理。
下面列出了一些概括业务能力基础的定义。
- 业务能力定义了企业所做的事情。
- 业务能力是组织的行为要素，是执行或实现业务所必需的。
- 业务能力 = 对业务整体有意义的组织要素的凝聚性组合。
- 业务能力是组织的可操作属性
- 业务能力不是技能或能力——它们与参与者有关，而参与者是业务能力的一部分。
业务能力——业务与 IT 相结合
业务能力将业务和 IT 方面结合在一起。业务能力由业务和 IT 相关元素组成。如今，在开发某些东西时无需区分业务和 IT。相反，可以一次分析所有相关事物，这是合理的。这是可能的，因为业务能力涵盖了组织行为事物中需要考虑的所有相关事物。不仅仅是业务，也不仅仅是 IT，而是两者兼而有之。
数字化转型 (DX)或“数字化公司”不仅应考虑业务和 IT，还应考虑信息方面。如今，每家企业都是数字化企业——数据和信息是一切的核心。这就是为什么我们在开发某样东西时应该考虑到它们。是时候将“I”从“T”中解放出来，将信息从技术中解放出来了（正如 Ruben Sardaryan在这里所说的那样）。
现在，更准确地说，业务能力涵盖了业务、信息和技术。它们是不同的领域，但相互关联，因此将它们放在一起处理是合适的。它们是互补的领域，相互补充。它们共同构成了一个全面的“整体”，大于各部分之和。业务能力是一种同时考虑所有方面的方法。
此外，业务能力还包含支持业务行为（业务流程、业务功能）所需的所有应用程序。
所以最后我们可以得出这样的结论：业务能力包含执行某项活动相关的所有内容，这是组织整体业务的必要组成部分。
尽管名为“业务能力”，但业务能力是一个综合实体，它包含所有必需元素，不仅仅是业务元素，还包括应用程序、技术、设备、设施等，如下图所示。只是“业务第一”的思维方式应该成为组织发展的指导方针。不是产品或服务，也不是“数字第一”，而是“业务第一”的思维应该是起点。更准确地说：“客户至上”是一切的起点。
通过客户洞察，组织可以了解客户真正需要什么，而不仅仅是他们想要什么。客户洞察解释了价值需求为何如此。基于客户洞察，组织必须知道如何响应客户的价值需求。要提供所要求的价值，需要具备哪些条件？业务能力是实现这一目标的最佳途径，因为它们是“万物之源”。业务能力是将价值需求与组织资源联系起来的工具：业务能力是价值流的组成部分，将业务能力与客户联系起来。因此，“客户至上”的思想在组织环境中本质上是存在的，因为客户价值与组织存在的原因有关。然而，“客户至上”和“业务至上”的思维模式紧密相关：它们是同一枚硬币的不同面。业务发展响应由客户发起的价值需求。
数据 = 信息对象 = 业务对象和数据对象。
业务能力=业务+信息+应用+技术。
组织的变化是其业务能力的变化
业务能力提供了所有相关的视图，需要同时考虑。业务能力支持以多种方式考虑重要和有意义的事情。在组织层面上相关的事物在能力层面上也很有趣。例如，可以从客户的角度考虑服务是什么。从组织的角度来看，可以考虑流程是什么，涉及哪些参与者以及需要哪些能力角色，使用哪些应用程序处理哪些信息等。
每当组织的发展价值流中需要处理新的想法和/或需求时，根据业务能力评估需求是切实可行的。这可以通过从不同角度分析变化来实现（如上图所示）。当然，有某种业务能力（或其中几种）与新的变更请求有关。组织中的所有变化都是对其业务能力的变化。
组织中的所有变化都是其业务能力的变化，反之亦然。
业务能力误解
业务能力本质上是行为能力。行为可以定义为流程或功能。但是，能力并不完全等同于流程或功能，这是一个相当常见的误解。
流程或功能对应于一系列属于一起的活动，
- 要么是a) 产生输出的一系列活动（流程），
- 要么是b) 只是非连续的活动（功能）。
一个相当普遍的误解是将能力与人的技能或能力联系起来。那些不是能力，但它们属于能力，是能力的一部分，因为它们与（能力的）参与者有关。
业务能力表示组织可以执行的行为。行为可以定义为业务流程和/或业务功能。它们表示业务能力执行的操作。行为需要一个参与者，即“执行者”。参与者使用应用程序来处理数据。参与者具有一些技能和能力，这些可以用业务角色来定义。所有这些元素构成了业务能力。
业务能力视图
业务能力是一种行为，由资源实现。业务能力和资源都是战略概念，首先可用于战略规划和业务模式创建。但是，由于业务能力也涵盖了所有运营层面的要素，因此业务能力可以作为组织整体发展的全面、总体概念。
业务能力画布
业务能力的操作元素可以在能力画布中定义。这是一个模板，可以将能力的内容放置在其中以实现可视化。业务能力画布是业务能力概念的简化：行为元素和资源在同一个模板中定义和可视化。
在实践中，可以先使用适当的工具（例如普通的 Excel 或 Confluence）以表格形式收集所有元素。收集到这些元素后，就可以使用能力画布将它们可视化，以供进一步讨论和开发。使用能力画布，可以轻松传达能力是什么、包含什么、需要哪些资源等。
注意！此外，安全方面（威胁、风险和控制目标）可以在适当的时候包含在画布中并进行可视化。
为了分析潜在的业务能力，我们可以讨论组织 行为分析。这可以通过能力分析模板（通过此链接获取 Powerpoint 文档）来完成，该模板可用于收集业务能力的内容。
客户视图。所有与业务相关的元素都可以在业务能力画布中引入，这是业务能力的简化表示。除了组织内部元素之外，还可以在名为“业务参与者和角色”的内容区域中识别客户和/或客户角色。这也将业务能力画布的使用范围从由内而外扩展到由外而内：通过显示哪些客户组与相关业务能力有一些接触点，扩展到客户视图。
业务能力图是组织元素的图，而业务能力画布是业务能力元素的图。
行为和结构
组织由行为和结构元素组成。这是组织的二元性，这实际上简化了开发，因为所有元素要么是行为的，要么是结构的。业务能力也是如此。
组织是行为和结构要素的组合，业务能力也是如此。
业务能力与资源
能力分析首先要确定能力可以连接到的价值流（或价值流阶段）。价值流是能力存在的原因。
业务能力建模
可以利用业务能力画布，用 Open Group ArchiMate标准符号对业务能力进行建模。借助业务能力画布，可以使能力的内容可见，从而可以轻松进行沟通和进一步开发。
资源
在规划和开发业务能力时，为了简单起见，将资源包含在业务能力中（而不是在企业架构建模工具的存储库中包含资源元素）是可行的。通过这种方式，很容易分析和传达业务能力的含义及其实施方式。将所有相关元素作为一个整体进行可视化是可行的。
但是，我们可能有充分的理由使用资源元素对某些事物进行建模。例如，当我们计划一项新的业务能力时，或者我们还不知道或不想深入了解细节时，可以将资源元素添加到业务模型画布内容区域中（尽管根据 ArchiMate 标准不建议这样做）。在这种情况下，我们可以添加命名的资源元素，例如“面向客户的应用程序”或“客户支持”，而无需指定它们实际上是什么，或者如何实现它们。
基于业务能力的实用方法
由于业务能力是高级概念，因此它们对于组织的整体发展非常有用。这里介绍了一种简单易行的方法来了解如何从业务能力入手。一旦确定了业务能力并对其内容进行了建模，每当出现新的业务需求时，它们就会推动每一个开发案例。
实用方法：
- 首先，定义能力图谱
- 选择并商定适当的粒度级别是一个选择的问题。
- 例如，通常两个级别就足够了，如下所示：1）级别 1，处于高级别，具有能力组，然后 2）级别 2，处于详细级别，具有原子能力。
- 使用热图指出最有趣的业务能力（使用重要性、状态、复杂性等标准）
- 最重要的业务能力
- 从行为元素（流程）开始，然后添加补充元素（例如参与者、数据和应用程序）
- 可以在必要的级别创建路线图，例如 a) 针对大型变更计划，在业务/数字转型计划级别，b) 在能力级别或 c) 在两个级别。
- 利用最有价值的图表类型：1）分层视图，2）合作视图（又称参与者、流程和/或应用程序之间的信息流），和/或 3）概念数据模型
- 创建业务需求概念时，请使用以下方法和工具：
- 目标分析视图方法
- 商业模式画布
- 确定受影响的功能，并提供架构图（例如分层视图、合作视图，有关更多详细信息，请参阅ArchiMate Cookbook）
目标分析视图方法
在所有开发案例中，至少要分析以下几点：1) 为什么需要进行变更，2) 目标是什么，3) 如何实施变更。这些内容可以用下表所示的简单目标分析法进行分析。目标分析从左到右按 1-2-3 进行，就像 ABC 一样简单。
任何开发案例、任何变更需求的基本事实都可以先讨论一下，然后以这种简单的表格形式列出。首先，讨论驱动因素：为什么我们需要改变一些东西。在做任何事情之前，我们应该了解并同意现在的问题是什么。然后，我们可以设定目标，最后确定具体的结果。这种简单的方法具有分析性和实用性。它的显著优势是基于问题的顺序：它迫使我们首先分析当前情况下的问题，并合理化为什么需要改变某些东西的原因。然后，只有在列出驱动因素之后，才有利于继续设定目标和定义结果。为了激励目的，让所有这些方面都清晰可见很重要：人们喜欢看到原因，这样他们才能确定方向并做出承诺。所以让我们从为什么开始吧（正如西蒙·斯涅克在他著名的 TED 演讲中指出的那样，链接）。
这种三阶段目标分析方法不同于 OKR （目标和关键结果）方法，后者采用两阶段方法，只关注目标和结果。主要区别在于为什么需要某些目标和结果的驱动因素。
目标分析法是一种评估业务需求基础的简单方法：为什么、什么和如何。
向基于价值流和能力的方法转变
注意事项
传统的企业架构 (EA) 方法（例如 Togaf）基于架构域业务、数据、应用程序和技术架构，即所谓的 BDAT 域，这是一种受约束的错误方法，它使组织的整体发展本质上变得孤立。
实际上，组织的业务实际上并未划分为这样的“架构域”。相反，它通常被划分为“业务域”，又称“业务部门”，每个域都包含来自所有这些传统架构域 (BDAT) 的元素。
没有商业理由将元素分离到不同的架构域中。这是使 EA 如此困难的根本原因之一：组织的架构抽象与业务人员的普遍理解不同。
价值流和基于能力的方法
如今，在这个数字化时代，变化速度如此之快，从孤立的方法转变为基于价值流和基于能力的方法，是可能的，也是合理的。业务能力是所有变革的目标，因为组织的所有运营要素都包含在业务能力中。
业务能力包括所有传统的企业架构方面：业务、数据、应用和技术 (BDAT)。因此，业务能力也包括组织层面的典型特征：业务部门和整个组织层面。
对业务能力图和业务能力内容进行建模是快速建模整个组织现状（当前状态架构）的途径。这可以从从业务角度来看最重要的业务能力开始。总而言之，借助业务能力图，组织的整体视图始终可见。在必要时，可以按照以下原则创建更详细的内容：1）及时创建新内容（而不仅仅是以防万一），2）创建新内容的量刚好足够（通常没有必要深入太多细节。记住KISS 规则、奥卡姆剃刀和其他良好实践）。有了现状能力模型，我们就可以专注于进行更改和运行转换——因为目标、未来状态（未来状态架构）在不断发展。
在发展业务能力的同时，我们也在发展组织。在发展组织的同时，我们也在发展其业务能力。所有业务能力都可以放在组织的运营价值流中。
业务能力总体上代表了分析整个组织及其业务的最有价值的方法。当描述了组织的运营价值流，识别和定义了相关的业务能力（在业务能力图内），并对业务能力的内容进行了建模后，我们就有了一个业务能力模型-能力架构。这可以帮助组织加快发展速度，并简化管理，因为运营业务已经足够了解。然后，我们可以调整组织的开发价值流（例如根据精益 EA），并在所有开发案例（想法、需求、战略要求等）中利用能力架构。
价值需求、价值流与业务能力
品质创造价值，组织以品质响应价值需求，优良品质需要良好的业务能力来实现和提供。
我们可以识别以下三种类型的值：
- 客户价值
- 商业价值
- 员工价值
众所周知，失败需求会产生大量额外工作，而这又会造成额外成本，因为它会大量使用组织的资源。而极其有害的是，失败需求会导致客户体验(CX) 下降，从而影响组织（和品牌）形象等。它还会对员工体验产生负面影响。众所周知，“客户不是第一位的。员工才是第一位的。如果你照顾好你的员工，他们就会照顾好客户。 ”[理查德·布兰森]。
业务能力会影响价值创造、客户价值和业务价值，也会影响组织内部效率。这是显而易见的，因为业务能力包含构成业务的所有运营要素。因此，通过（微调）和调整业务能力以尽可能提高效率，可以影响客户价值和业务价值创造。
服务设计+业务驱动架构=客户价值+商业价值（市场价值）
结合服务设计和业务驱动架构，可以获得最佳的客户洞察和业务洞察，这两者对于全面了解如何在日常业务运营中满足客户的价值需求都是必需的。在业务开发过程中，在概念设计阶段，服务设计和业务驱动架构方法和工具可以一起提供最全面、最实用的方法来分析、设计和对组织进行以下更改：
- 利用服务设计方法和工具，可以获得由数据分析（DA）支持的客户洞察的最佳概览。
- 通过业务能力，即业务驱动架构的核心，可以最好地理解业务洞察（业务服务、流程、功能、参与者、数据、应用程序、技术等）。
概括
基于业务能力的开发是一种服务于组织所有层面的方法：从战略层面到运营层面。业务能力是组织的核心概念和组成部分，业务可以通过它来运营、开发和管理。业务能力将所有相关元素集中在一起，以便于理解、共享和交流。
基于能力的开发方法支持实施大型业务转型计划和/或数字化转型。业务能力的重点是业务的核心：组织需要什么才能根据其战略目标开展业务。
业务能力是由组织的资源来实现的，在关注业务能力时，业务和IT是没有区别的，只有一种将业务和IT结合在一起的方法，即基于业务能力的开发方法。