对于复杂性，人们总是想消灭它（有为），而不是去消化接受它（无为），其实，无为胜有为。
1、传统教条
以下是人们面对复杂性实施的教条方法：
- 敏捷 听上去很好，但是可能回避复杂性，因为敏捷这个词语有回避障碍的意思，如果陷入复杂性困境，就无法敏捷行动了
- 敏捷只适合小公司，那么大公司开始采用敏捷的升级 SAFe，但是这是一种倾向于瀑布式规划的方法，需要事先规划设计，但是面代复杂性问题是无法规划的。
- 那么，采取不断演进实践XP 如何？但是无法量化每个步骤，不够明确。
- BPM 业务流程重组有时会有效，但是不能总是改革流程，震荡太大，因此流程重组无法一直奏效，
- 那么，所以我们采用了六西格玛 ？这是一种量化步骤：定义，测量，分析，改进和控制，如同盲人摸象，摸着石头过河，也不够明确，甚至走上教条主义宗教。
以上这些教条等同于祈祷“上帝保佑我们”！
为啥这些教条只是一叶遮目？自欺欺人？
根源是：过早地将复杂问题编纂成整齐划一的解决方案！
这是大型咨询公司的通病，也是蛇油推销员和江湖骗子的沃土。
当然，这些教条能被人们接受，也有其特点：它们提供了让人们快乐地学习途径。
但是，快乐学习不等同于促进学习，学习有时是刻苦的，并不快乐。
应该还有其他更好的方法：将快乐学习与促进学习两者结合起来。
2、Cynefin=快乐+学习
Cynefin 就是这样一个选择：
它既是一个解决冲突的框架，也是一个用于决策的框架--两者都是 "理智决策 "的一部分。
Cynefin将复杂事物分为四个类型：
- obvious domain明确领域：一眼看出的领域，显而易见的，我们掌握知道的一切
- Complicated领域：需要认真学习，努力费力掌握的，虽然复杂，但是跳一跳，努力一把还能知道
- Complex领域：问题本身相当复杂，我们都是盲人摸象中的盲人，但是我们有一个模糊目标。
- Chaotic领域：混沌世界，我们所不知道的。
但是，Cynefin 使用是有一定界限的，世界上大多数事情在限制特定范围内都是对的。 换一种说法，它们是有语境Context上下文的，而不是无语境的。
了解Cynefin 使用前提，可以更好地掌握该认识框架，不至于陷入教条主义：
3、使用Cynefin特殊例外情况有：
1、没有什么理由不守规矩： 在英国，我们应该靠道路左侧行驶，在德国应该靠道路右侧行驶。 但如果一个孩子跑到我们前面的路上，我就会破例。
在obvious domain明确领域，坚持教条主义，不允许有任何变化的结果就是 "上班打卡 "心态，这种心态迟早会走向混乱和灾难性失败的边缘。
2、对于复杂Complicated的领域来说，更有可能出现例外情况，因为具有适当资质的专家知道，很少有规则或流程是通用的，而根据正态分布中心的分析来规定行为，则会忽略在实践中更有可能出现的肥尾。
在此，如果例外情况是透明的，即可以接受某种形式的审查，且决策者知道他们会被追究责任，那么就应该允许例外情况。
如今，为逃避责任而遵守规则的现象屡见不鲜，这将导致无序的不真实方面的转变。
这两个有序领域都可以通过流程来处理，不应该让高层决策者参与日常工作。
3、相比之下，在复杂Complex领域，每一个例外都需要在高层快速显现出来，因为它们可能代表着机遇。 我有时会把这种发现称为 "17%"，指的是注意力不集中的盲目性；我们需要少数人以不同的视角看待问题，以免被同质化为群体思维。
MassSense的设计初衷就是通过转移到混沌领域的边缘方面，近乎实时地处理这些问题。
4、最后，在我们处于危机之中的Chaotic混乱领域本身，发现例外情况也很重要，要么快速消灭，要么在它们显露出来时临时想出解决办法。 同样，实时反馈和认知多样性上下文评估也是关键所在。
4、规划和控制的权衡
1、如果你处于Chaotic混乱状态（而不是边缘状态），那么你就只需要控制，很少需要计划。
不仅如此，在一个很小的群体之外（"给 "是一个很好的经验法则），你也没有时间与人友好相处或进行协商，因此实施的控制很可能是严厉的。 好的危机管理的精髓在于创造足够的约束条件，将问题转移到复杂性complexity 的边缘区域，这意味着一些模式开始出现。 在这一点上，你可以转入安全到失败的极短周期实验（这可以通过使用信息技术来加强），看看哪些未来路径是连贯的，足以进行探索；你永远不应该只选择其中之一。
2、obvious domain明确领域需要的是控制，但它是通过创建和授权流程、授权等方式实现的。
中层管理人员和高级管理人员都会对偏差进行监控，但他们的目的不同。 前者侧重于遵守规定，后者侧重于检查是否到了改变的时候。 如果你收到大量的偏差报告，这可能说明规则和流程已不再适用于当前的环境，需要进行彻底的反思；向复杂领域的对角线转移，以便重新发现什么是可持续的。 这种可预测性既是好处，也是危险。
3、同行评审和验收是复杂Complicated领域控制的一个重要方面。
规划和控制可以不那么明确，因为所需的基本要素已融入专业实践和培训之中。 道德标准和其他标准是关键所在，硬性目标的强加可能会造成妥协--想想制造业中因硬性目标而经常出现的不报告轻微违规行为。 一旦出现这种情况，后果将不堪设想。 在现代组织中，这是一个令人担忧的重要领域，几十年来过度的编纂和衡量已经破坏了专业标准和实践，而这些标准和实践经过几个世纪的发展，已经形成了稳定、可持续和有弹性的决策过程。
顺便说一句，盲目相信专家也同样愚蠢。
4、在一个复杂complex 的系统中，我们只能管理此时此地的进化潜力。
“规划计划”充其量只是满足一种方向感，而不是一套目标和指标。利用和再利用已有的东西（外适应和自创）进行快速即兴发挥是关键，而快速调动认知多元化网络来支持决策的能力也至关重要。
多年来，我一直主张，我们需要在稳定时期创建用于普通目的的网络，以便在不稳定和快速变化时期激活这些网络，满足特殊需求。 当事情发生时，一切都为时已晚。 快速反馈回路、快速失败和学习以及平行实验都是关键所在。 在此过程中，计划和控制措施会逐渐显现出来，然后你就可以转入边缘领域，进行编纂和扩展。 但是，你真的不希望在有序领域中即兴发挥--这完全是在浪费精力。
5、衡量和目标：
1、在政府和行业中，KPI关键绩效指标比比皆是，但它们总是侧重于结果和预先确定的途径，很少关注复杂领域中的意外后果。
在显而易见的领域，它们是有效的、有价值的和必要的。 但是，它们必须简单易懂，数量不多，而且不需要经常翻阅手册或接受一知半解的培训。 使用跨越边界仪式是以较少的编纂工作达到同样效果的一种方法。
2、在复杂complicated的领域，确定目标是可以的，但需要有足够的通用性，以便于妥协和变化。
制定允许变化的标准是一个好主意，在这个领域中，一致的目标和共同的目的是有用的，因为它们是对偏差行为的约束。 但是目标太多，就会失去尊重，特别是当这些目标是由官僚或顾问（实际上他们是一样的）制定的时候，他们缺乏相关经验和/或专业成员的经验。
最近，我就医疗目标问题与某人发生了争论，他说他们的目标来自护士。 我问他是哪些护士自愿承担这项任务，他去核实后回来说他明白了我的意思。 那些在护理和同情心方面享有很高声誉的护士有更好的事情要做。 专业团体中任何自愿编写标准或规则的人都应该受到极大的怀疑。 最好是把一些人拖进调解会议，让他们在那里创造出一些最起码的东西。
3、对于复杂complex 领域，我们只能真正测量从现在开始的行进方向和速度。 这就是我所说的矢量矩阵衡量，它们与我和同事们目前正在研究的整个变革矢量理论有关。
方向感可以通过愿景目标来实现，但必须谨慎使用，这也是我将其置于混沌边缘地带的原因。 每当你听到一位高瞻远瞩的领导者设定了看似不可能实现的目标，却带来了有益的变化，背后就会有成千上万的人失败。