什么是创始人模式？

保罗·格雷厄姆 (Paul Graham) 撰写的《创始人模式》一文讨论了创始人在管理公司时应采取的独特方法，尤其是在公司扩大规模时，并将其与传统的管理实践进行了对比。

Brian Chesky 最近在 YC 活动上的演讲强调了公司管理方面的传统观念的缺陷，这种观念通常认为，随着初创公司的发展，创始人应该转向一种更加放手的管理风格。Chesky 的经验以及其他创始人的经验表明，这种建议可能会导致有害的结果。相反，创始人需要接受 格雷厄姆 所说的“创始人模式”，这种模式允许一种更加投入和亲力亲为的领导风格，可以随着公司的发展而适应。

格雷厄姆认为，传统的管理方式：招聘职业经可能会导致聘用“专业骗子”：

• 聘用有能力的人并给予他们自主权
• 他们可能与公司的愿景不一致。

管理者被教导管理公司的方式似乎就像模块化设计，你把组织结构图的子树枝当作黑盒子。 你告诉直接下属该做什么，然后由他们自己想办法。 但你不能插手他们工作的细节。 雇佣优秀的员工，给他们发挥所长的空间。

听起来很不错，不是吗？

但在实践中，从一个又一个创始人的报告来看，这往往意味着：雇佣职业骗子，让他们把公司搞垮。

在布莱恩的演讲中以及之后与创始人交谈时，我都注意到一个主题：那就是 "受气"。

创始人觉得自己受到了来自两方面的压力：

• 有人告诉他们必须像管理者一样经营公司，
• 而当他们这样做时，他们又受到了为他们工作的人的压力。

但这是一个罕见的例外。

没有当过创始人的风险投资人不知道创始人应该如何经营公司，而作为一个阶层，C 级高管中有一些是世界上最善于撒谎的人

他强调，创始人拥有与职业经理人不同的独特见解和能力，这表明他们不应该随着公司的扩张而放弃本能的领导风格。

无论创始人模式由什么组成，很明显，它将打破首席执行官只能通过其直接下属与公司接触的原则。

• "跳级 "会议将成为常态，而不再是一种不寻常的做法，以至于有了这样一个名称。
• 而一旦放弃这种上下级限制，就会有大量的变体可供选择。

例如，史蒂夫-乔布斯（Steve Jobs）曾为他认为苹果公司最重要的 100 人举办年度务虚会，而这些人并不是组织结构图上排名最高的 100 人。 你能想象在普通公司这样做需要多大的意志力吗？ 然而，想象一下这样做会有多么有用。 它可以让一家大公司感觉就像一家初创公司。 如果这些务虚会不起作用，史蒂夫大概也不会继续举办。 但我从未听说有其他公司这么做。 那么，这到底是个好主意，还是个坏主意呢？ 我们仍然不得而知。 这就是我们对创始人模式知之甚少的原因

很明显，创始人不可能一直像管理 20 人公司时那样管理 2000 人的公司。 这就需要一定程度的授权。 自主权的边界以及边界的清晰程度可能因公司而异。 甚至在同一家公司，随着经理人赢得信任，他们的边界也会因时而异。

“创始人模式”这一概念在商业文献中仍未得到广泛探讨，格雷厄姆表示希望未来能得到认可和理解。他提出，有效的创始人领导型公司可能需要 CEO 更直接的参与，包括跨级会议和务虚会等做法，即使在较大的组织中也能培养出类似初创企业的文化。

因此，创始人模式会比经理模式更复杂。 但它的效果也会更好。 我们已经从各个创始人摸索成功的例子中了解到这一点。